डिवीजन का मूल्यांकन और डिवीजन के प्रबंधक का मूल्यांकन

अक्सर एक विभाजन के प्रदर्शन को मापने के दौरान एक अंतर होता है (या होना चाहिए) जो कि ROI और RI टूल का उपयोग करते समय एक डिवीजन मैनेजर के प्रदर्शन का मूल्यांकन करता है। यह कहा जाता है कि किसी डिवीजन के प्रदर्शन के माप और एक डिवीजन के प्रबंधक के बीच भेदभाव करना उचित है।

आरओआई और आरआई ऐसे सुराग देते हैं जहां एक संगठन को निवेश बढ़ाने और बनाए रखने या कम करने और अन्य चीजों के बराबर होने के लिए बुद्धिमान हो सकता है, उच्च आरओआई और आरआई वांछनीय हैं। हालांकि, डिवीजनों के प्रबंधकों के मूल्यांकन के लिए, आरओआई और आरआई दोनों में कमियां हैं, यह इस बात पर निर्भर करता है कि विभाजन के परिणामों की व्याख्या कैसे की जाती है। कई बार प्रबंधक के नियंत्रण के बाहर कारकों के कारण विभाजन (इसके आरओआई और आरआई के अनुसार) के खराब प्रदर्शन के बावजूद प्रबंधक अच्छा प्रदर्शन करते पाए जाते हैं। इस प्रकार, एक प्रबंधक का मूल्यांकन आवश्यक रूप से लागत, राजस्व, लाभ या निवेश प्रभाग के मूल्यांकन के समान नहीं है।

मूल्यांकन के विषय में महत्वपूर्ण मुद्दा - विभाजन या प्रबंधक - वह मानक या मानदंड है जिसका उपयोग तुलना के लिए किया जाना चाहिए।

कई आधार हैं जिनका उपयोग तुलना और मूल्यांकन के लिए किया जा सकता है जैसे:

(i) बजट और लक्ष्य की तुलना।

(ii) फर्म के भीतर विभिन्न प्रभागों के बीच तुलना।

(iii) ऐतिहासिक परिणामों के साथ तुलना।

(iv) उद्योग औसत के साथ तुलना।

(i) बजट और लक्ष्य की तुलना:

बजट और लक्ष्य प्रभाग प्रबंधकों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए उपयोगी उपकरण हैं जब प्रबंधक भाग लेते हैं और बजट लक्ष्यों या लक्ष्यों को पूरा करने के लिए खुद को प्रतिबद्ध करते हैं। वास्तविक और बजटीय परिणामों की तुलना प्रबंधक के प्रदर्शन को आंकने के लिए सबसे अच्छी संभावित तुलना मानी जाती है। यदि प्रबंधक अपने लक्ष्यों या बजट को पूरा करता है या प्राप्त करता है, तो उसे पुरस्कृत किया जाएगा।

हालांकि, यह हो सकता है कि सबसे अच्छे प्रबंधन के साथ भी, एक विभाजन को घुमाया नहीं जा सकता है। इस प्रकार, यह पूरी तरह से संभव है कि प्रबंधक के अत्यधिक सकारात्मक मूल्यांकन प्राप्त होने पर भी विभाजन या केंद्र को भंग कर दिया जाएगा।

यह अनुमान योग्य है कि अवसर लागत के आधार पर मूल्यांकन के परिणामों के साथ लक्षित प्रदर्शन के आधार पर मूल्यांकन के परिणामों में संघर्ष होगा। इसका तात्पर्य केवल यह है कि प्रबंधकों के मूल्यांकन के उद्देश्य किसी विभाजन के मूल्यांकन के उद्देश्यों से भिन्न हैं। शीर्ष प्रबंधन एक प्रतिकूल परिस्थिति में अच्छा प्रदर्शन करने वाले प्रबंधक को पुरस्कृत करना चाहेगा, लेकिन इसके विपरीत, यदि कंपनी के संसाधनों का बेहतर उपयोग किया जा सकता है तो खराब परिचालन से उबरने के लिए तैयार रहना चाहिए।

(ii) फर्म के भीतर विभिन्न प्रभागों के बीच तुलना:

एक व्यावसायिक उद्यम के भीतर विभिन्न डिवीजनों के बीच तुलना की जा सकती है और बाद में डिवीजनों को सापेक्ष लाभप्रदता के संदर्भ में रैंक किया जा सकता है। डिवीजनों को दी गई रैंकिंग विभिन्न डिवीजनों के सापेक्ष योगदान को उजागर करेगी।

हालांकि, इस तरह की रैंकिंग का उपयोग विभिन्न डिवीजनों के प्रबंधकों की रैंकिंग तय करने के लिए नहीं किया जाना चाहिए, क्योंकि विभिन्न डिवीजनों के लिए अलग-अलग आरओआई होने की उम्मीद की जानी चाहिए। उदाहरण के लिए, ROI आम तौर पर उपभोक्ता बाजारों में काम करने वाली इकाइयों (डिवीजनों या फर्मों) के लिए अधिक होता है, जो कि ज्यादातर अन्य औद्योगिक फर्मों को बेच रहे हैं। आरओआई और आरआई दोनों ही उच्च जोखिम लेने वाले डिवीजनों के लिए अधिक होना चाहिए।

एक विशेष डिवीजन मैनेजर के प्रदर्शन को अंतर-फर्म तुलनाओं द्वारा अस्पष्ट नहीं किया जाना चाहिए जो डिवीजनों की प्रकृति की अनदेखी करते हैं। एक औसत प्रबंधक एक बढ़ते उद्योग में काम करने वाले डिवीजन में एक सम्मानजनक आरओआई अर्जित करने में सक्षम हो सकता है। दूसरी ओर, एक उत्कृष्ट प्रबंधक एक गिरते हुए उद्योग में काम करने वाले डिवीजन में 5% का आरओआई बनाए रखने के लिए बहुत अच्छा काम कर सकता है।

(iii) ऐतिहासिक परिणामों की तुलना:

एक ही डिवीजन के ऐतिहासिक (या पिछले) प्रदर्शनों के साथ एक विभाजन के वर्तमान प्रदर्शनों की तुलना एक बेहतर मूल्यांकन उपकरण है। यह तुलना उन कमजोरियों को दूर करती है जो विभिन्न उद्योगों में विभाजन की तुलना करने से पाई जाती हैं। ऐतिहासिक तुलनाएँ सापेक्ष सुधार या खराब परिणाम दिखाएंगी।

हालांकि, पिछले परिणामों के साथ वर्तमान परिणामों की तुलना एक प्रबंधक के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए सावधानी के साथ किया जाना चाहिए। कारण यह है कि विभाजन के प्रदर्शन का मापन लेखांकन माप, नीतियों और विधियों के अधीन हो सकता है जो विभिन्न समयों के दौरान लाभ माप को प्रभावित कर सकते हैं। इसलिए, यह कहना मुश्किल है कि ऐतिहासिक परिणाम अच्छे हैं या बुरे।

(iv) उद्योग के प्रयासों की तुलना:

उद्योग के औसत के साथ विभाजनीय परिणामों की तुलना करना उपयोगी हो सकता है क्योंकि उद्योग में मतभेदों के परिणामस्वरूप विभाजन के बीच अंतर तुलना को प्रभावित नहीं करता है। एक डिवीजन (और उसके प्रबंधक) को उन फर्मों से बेहतर या बदतर के रूप में देखा जा सकता है, जिनके साथ वह प्रतिस्पर्धा करती है।

इस तरह की तुलनाएँ अपनी समस्याएँ प्रस्तुत करती हैं, हालाँकि, क्योंकि एक विभाजन से एक ही उद्योग में काम करने वाली एक पूरी फर्म की तुलना में उच्च ROI अर्जित करने की उम्मीद की जानी चाहिए। एक विभाजन एक बड़े संगठन का हिस्सा होने से लाभ उठाता है। जैसे-जैसे विविधीकरण की प्रवृत्ति जारी रहती है, वैसे-वैसे कंपनियों को ढूंढना मुश्किल होता जाता है, जिनमें किसी एक विभाग के प्रदर्शन की तुलना की जा सकती है।

Maciariello एक मंडल प्रबंधक के प्रदर्शन के मूल्यांकन के सवाल पर निम्नलिखित महत्वपूर्ण टिप्पणियां करता है:

(१) अक्सर यह तर्क दिया जाता है कि जिस विभाग या प्रबंधक का मूल्यांकन किया जा रहा है, उसे केवल उन वस्तुओं के लिए जवाबदेह ठहराया जाना चाहिए जिन्हें प्रबंधक या केंद्र द्वारा नियंत्रित किया जा सकता है। इस प्रकार, यदि केंद्रीय प्रबंधन यह निर्णय लेता है कि एक विशेष ऑपरेटिंग डिवीजन किसी दिए गए मूल्य पर आउटपुट की इकाइयों की संख्या को बेच देगा, तो डिवीजन मैनेजर का उस निर्णय पर कोई नियंत्रण नहीं होता है, और इसलिए उस निर्णय के अनुसार संचालन के परिणामों के आधार पर मूल्यांकन नहीं किया जाना चाहिए। परिणामों को प्रभावित करता है।

विभिन्न ऑपरेटिंग डिवीजनों और प्रबंधकों को संभवतः बजटीय लागतों के साथ वास्तविक लागतों की तुलना करके और प्रभागीय मुनाफे के कुछ माप पर मूल्यांकन नहीं करके सबसे अच्छा मूल्यांकन किया जाएगा। दूसरे शब्दों में, प्रबंधकों और डिवीजनों का मूल्यांकन उन कारकों के आधार पर किया जाएगा जिन्हें वे नियंत्रित कर सकते हैं, अर्थात् लागत।

(२) चल रही समस्या में इस अवधारणा को लागू करने में एक दिलचस्प समस्या उत्पन्न होती है, उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक के प्रदर्शन का मूल्यांकन कैसे किया जाता है जो मौजूदा डिवीजन पर कब्जा करता है, जहां प्रबंधक के आगमन से पहले संपत्ति, परिचालन संरचना और बाजार स्थापित होते हैं। संचालन, पतवार।

संगठन में शामिल होने से पहले नए प्रबंधक तथ्यों को नियंत्रित नहीं कर सकते हैं। नए प्रबंधक का मूल्यांकन उसकी अपनी योजना और लक्ष्य के परिणामों के आधार पर किया जा सकता है जो वह अपनी उपलब्धियों के लिए निर्धारित और काम करता है। संक्षेप में, अब प्रबंधक विभाजन पर है, प्रबंधक को विभाजन की सफलता के लिए जितनी अधिक जिम्मेदारी होती है।