प्रदर्शन मूल्यांकन के तरीके: पारंपरिक और आधुनिक तरीके (उदाहरण के साथ)

प्रदर्शन मूल्यांकन के तरीके: पारंपरिक और आधुनिक तरीके!

प्रदर्शन मूल्यांकन के प्रत्येक तरीके की अपनी ताकत है और कमजोरियां एक संगठन के लिए उपयुक्त हो सकती हैं और दूसरे के लिए गैर-उपयुक्त। जैसे, सभी कर्मचारियों द्वारा अपने कर्मचारियों के प्रदर्शन को मापने के लिए एक एकल मूल्यांकन पद्धति को स्वीकार और उपयोग नहीं किया जाता है।

अब तक तैयार किए गए मूल्यांकन के सभी तरीकों को अलग-अलग लेखकों द्वारा अलग-अलग वर्गीकृत किया गया है। जबकि डेकेन्ज़ो और रॉबिंस के ^ ने मूल्यांकन विधियों को तीन श्रेणियों में वर्गीकृत किया है: निरपेक्ष विधियाँ, सापेक्ष विधियाँ और उद्देश्य विधियाँ; अश्वथप्पा ने इन्हें दो श्रेणियों अतीत-उन्मुख और भविष्य-उन्मुख में वर्गीकृत किया है।

माइकल आर कैरेल एट। अल। रेटिंग के तराजू, तुलनात्मक तरीकों, महत्वपूर्ण घटनाओं, 6ssay, MBO और संयोजन विधियों: सभी मूल्यांकन विधियों को छह श्रेणियों में वर्गीकृत किया है। रॉक एंड लेविस ”ने तरीकों को दो व्यापक श्रेणियों में वर्गीकृत किया है: संकीर्ण व्याख्या और व्यापक व्याख्या। बीट्टी और श्नीयर ने मूल्यांकन के विभिन्न तरीकों को चार समूहों में वर्गीकृत किया है: तुलनात्मक तरीके, निरपेक्ष तरीके, लक्ष्य निर्धारण, और प्रत्यक्ष सूचकांक।

दो श्रेणियों में पारंपरिक तरीकों से अधिक व्यापक रूप से इस्तेमाल किया जाने वाला वर्गीकरण, पारंपरिक तरीकों और मॉडेम विधियों, स्ट्रॉस और साइल्स द्वारा दिया जाता है। हालांकि पारंपरिक तरीके व्यक्ति के व्यक्तित्व लक्षणों की रेटिंग पर जोर देते हैं, जैसे कि पहल, निर्भरता, ड्राइव रचनात्मकता, अखंडता, बुद्धिमत्ता, नेतृत्व क्षमता, आदि; दूसरी ओर, मॉडेम के तरीके, काम के परिणामों के मूल्यांकन पर अधिक जोर देते हैं, अर्थात, व्यक्तिगत लक्षणों की तुलना में नौकरी की उपलब्धियां! मॉडेम विधियाँ अधिक उद्देश्यपूर्ण और सार्थक होती हैं। दो श्रेणियों में से प्रत्येक में शामिल विभिन्न विधियां तालिका 28.4 में सूचीबद्ध हैं।

निम्नलिखित चर्चा में, दोनों श्रेणियों के तहत प्रत्येक विधि का संक्षेप में वर्णन किया जाएगा।

पारंपरिक तरीके:

रैंकिंग विधि:

यह प्रदर्शन मूल्यांकन का सबसे पुराना और सबसे सरल औपचारिक व्यवस्थित तरीका है जिसमें कर्मचारी को अन्य सभी के साथ तुलना के क्रम के उद्देश्य के लिए तुलना की जाती है। कर्मचारियों को उच्चतम से निम्नतम या सबसे अच्छे से सबसे खराब स्थान पर रखा गया है।

ऐसा करने में जो कर्मचारी मापी जा रही विशेषता पर सबसे अधिक है और वह भी जो एल सबसे कम है, को इंगित किया जाता है। फिर, अगले उच्चतम और अगले निम्नतम के बीच अगले उच्चतम और निम्नतम जब तक रेट किए जाने वाले सभी कर्मचारियों को रैंक किया गया है। इस प्रकार, यदि दस कर्मचारियों को नियुक्त किया जाना है, तो 1 से 10 तक दस रैंक होंगे।

हालाँकि, इस मूल्यांकन पद्धति की सबसे बड़ी सीमाएँ हैं:

(i) यह नहीं बताया गया है कि एक दूसरे की तुलना में कितना बेहतर या बुरा है,

(ii) जब बड़ी संख्या में कर्मचारियों को रेट किया जाता है, और व्यक्तियों को रैंकिंग देने का कार्य कठिन होता है

(iii) अलग-अलग व्यवहार वाले लक्षणों के साथ एक व्यक्ति की तुलना करना बहुत मुश्किल है। इन दोषों को मापने के लिए, प्रदर्शन मूल्यांकन की युग्मित तुलना विधि विकसित की गई है।

जोड़ियों में तुलना:

इस पद्धति में, प्रत्येक कर्मचारी की तुलना अन्य कर्मचारियों के साथ की जाती है- एक आधार पर, आमतौर पर केवल एक लक्षण के आधार पर। रोटर को प्रत्येक सिक्का जोड़ी के साथ पर्ची के एक गुच्छा के साथ प्रदान किया जाता है, रैटर उस कर्मचारी के खिलाफ एक टिक मार्क लगाता है जिसे वह दो में से बेहतर मानता है। यह कर्मचारी जितनी बार दूसरों के साथ बेहतर होता है उसकी तुलना उसकी अंतिम रैंकिंग निर्धारित करती है।

किसी दिए गए कर्मचारियों की संभावित जोड़ियों की संख्या निम्न सूत्र द्वारा ज्ञात की गई है:

एन (एन -1) / 2

जहां एन = कर्मचारियों की कुल संख्या का मूल्यांकन किया जाना है। इसे एक काल्पनिक उदाहरण के साथ उदाहरण दें।

यदि निम्नलिखित पाँच शिक्षकों का मूल्यांकन किसी विश्वविद्यालय के कुलपति द्वारा किया जाना है:

(के), महापात्र (एम राउल (आर), वेंकट (वी), और बर्मन (बी), उपरोक्त सूत्र 5 (5 -1) / 2 या 10 जोड़े देता है।

य़े हैं:

इस प्रकार, जोड़े को पता चला कि अधिकतम संभव क्रमपरिवर्तन और संयोजन दिए गए हैं। एक कार्यकर्ता को जितनी बार बेहतर समझा जाता है, वह उसका स्कोर बनाता है। इस तरह के स्कोर प्रत्येक कार्यकर्ता के लिए निर्धारित किए जाते हैं और उसे अपने स्कोर के अनुसार रैंक दिया जाता है। इस पद्धति का एक स्पष्ट नुकसान यह है कि यह विधि तब अस्पष्ट हो सकती है जब बड़ी संख्या में कर्मचारियों की तुलना की जा रही हो।

ग्रेडिंग विधि:

इस पद्धति में, मूल्य की कुछ श्रेणियां अग्रिम में स्थापित की जाती हैं और ध्यान से परिभाषित की जाती हैं। कर्मचारियों के लिए तीन श्रेणियां स्थापित की जा सकती हैं: बकाया, संतोषजनक और असंतोषजनक। तीन से अधिक ग्रेड हो सकते हैं। कर्मचारी प्रदर्शन की तुलना ग्रेड परिभाषाओं के साथ की जाती है। कर्मचारी को तब ग्रेड में आवंटित किया जाता है जो अपने प्रदर्शन का सबसे अच्छा वर्णन करता है।

इस प्रकार की ग्रेडिंग की जाती है, परीक्षाओं के सेमेस्टर पैटर्न और सार्वजनिक सेवा क्षेत्र में एक उम्मीदवार के चयन में। इस पद्धति की एक बड़ी खामी यह है कि रोटर अधिकांश कर्मचारियों को उनके प्रदर्शन के उच्च दर पर ले जा सकता है।

मजबूर वितरण विधि:

इस पद्धति का विकास टिफ़ेन द्वारा किया गया था, जो इस पैमाने के उच्चतर स्तर पर अधिकांश कर्मचारियों की केंद्रीय प्रवृत्ति को समाप्त करने के लिए था। यह विधि मानती है कि कर्मचारियों का प्रदर्शन स्तर एक सामान्य सांख्यिकीय वितरण की पुष्टि करता है अर्थात 10, 20, 40, 20 और 10 प्रतिशत। यह बड़ी संख्या में कर्मचारियों की नौकरी के प्रदर्शन और प्रोमो क्षमता की रेटिंग के लिए उपयोगी है। यह पूर्वाग्रह को खत्म करने या कम करने के लिए जाता है।

संगठनों में कर्मचारियों के प्रदर्शन को समझने के लिए समझना और लागू करना बहुत आसान है। इसका खामियाजा भुगतना पड़ता है, जिसमें सुधार होता है, एक भी ग्रेड रेटिंग में नहीं बढ़ेगा।

मजबूर-विकल्प विधि:

मजबूर-पसंद पद्धति जेपी गुइलफोर्ड द्वारा विकसित की गई है। इसमें कथनों के समूहों की एक श्रृंखला शामिल है, और एक व्यक्ति द्वारा मूल्यांकन किए जाने वाले विवरण का प्रभावी ढंग से वर्णन करने की दर बहुत कम है। जबरन-पसंद पद्धति के सामान्य तरीके में सकारात्मक और नकारात्मक दोनों बयान होते हैं।

सकारात्मक बयान के उदाहरण हैं:

1. अधीनस्थों को अच्छे और स्पष्ट निर्देश देता है।

2. किसी भी काम को पूरा करने के लिए निर्भर किया जा सकता है।

नकारात्मक बयानों की एक जोड़ी इस प्रकार हो सकती है:

1. इनको रखने के लिए अपनी सीमा से परे वादे करता है।

2. कुछ कर्मचारियों का पक्ष लेने के लिए।

प्रत्येक स्टेटमेंट में एक अंक या वज़न होता है, जो रेटर को ज्ञात नहीं है। मानव संसाधन अनुभाग बयान के सभी सेटों के लिए रेटिंग करता है- सकारात्मक और नकारात्मक दोनों। अंतिम रेटिंग बयानों के सभी सेटों के आधार पर की जाती है। इस प्रकार, इस तरीके से कर्मचारी की रेटिंग विधि को अधिक उद्देश्यपूर्ण बनाती है। इस पद्धति से जुड़ी एकमात्र समस्या यह है कि कई मूल्यांकन कथनों के वास्तविक निर्माण को 'मजबूर-पसंद तराजू' भी कहा जाता है, इसमें बहुत समय और मेहनत लगती है।

जाँच-सूची विधि:

चेक-लिस्ट विधि का उपयोग करने का मूल उद्देश्य रेटर पर मूल्यांकन के बोझ को कम करना है। इस पद्धति में, बयानों की एक श्रृंखला, अर्थात, 'हां' या 'नहीं' में उनके उत्तरों के साथ प्रश्न एचआर विभाग द्वारा तैयार किए जाते हैं (चित्र 28-2 देखें)। चेक-लिस्ट, फिर, उचित मूल्यांकन के लिए प्रासंगिक उत्तरों पर टिक करने के लिए रैटर को प्रस्तुत की जाती है। प्रत्येक प्रश्न उनके महत्व के संबंध में एक वजन-आयु वहन करता है।

जब चेक-लिस्ट पूरी हो जाती है, तो यह एचआर विभाग को सभी प्रश्नों के आधार पर सभी अंकों के लिए अंतिम स्कोर तैयार करने के लिए भेजा जाता है। प्रश्नों को तैयार करते समय एक ही प्रश्न को दो बार लेकिन एक अलग तरीके से पूछकर रैटर की स्थिरता की डिग्री निर्धारित करने का प्रयास किया जाता है (चित्र 28-2 में संख्या 3 और 6 देखें)।

हालांकि, चेक-लिस्ट विधि का एक नुकसान यह है कि कर्मचारी विशेषताओं और योगदानों के बारे में कई बयानों को इकट्ठा करना, उनका विश्लेषण करना और उन्हें तौलना मुश्किल है। लागत बिंदु बिंदु से भी, यह विधि विशेष रूप से अक्षम हो सकती है यदि कोई संख्या हो। संगठन में नौकरी श्रेणियां, क्योंकि प्रत्येक श्रेणी की नौकरी के लिए प्रश्नों की एक चेक-सूची तैयार की जानी चाहिए। इसमें बहुत सारा पैसा, समय और प्रयास शामिल होंगे।

महत्वपूर्ण घटनाएं विधि:

इस पद्धति में, रैटर उन महत्वपूर्ण या महत्वपूर्ण व्यवहारों पर अपना ध्यान केंद्रित करता है जो उल्लेखनीय कार्य (प्रभावी या अप्रभावी) में नौकरी करने के बीच अंतर करते हैं। इस पद्धति का उपयोग करने वाले कर्मचारियों को नियुक्त करने में तीन चरण शामिल हैं।

सबसे पहले, विशिष्ट घटनाओं के काम के व्यवहार के उल्लेखनीय (अच्छे या बुरे) की एक सूची तैयार की जाती है। दूसरा, विशेषज्ञों का एक समूह इन घटनाओं के लिए वेटेज या स्कोर प्रदान करता है, जो नौकरी करने के लिए उनकी वांछनीयता की डिग्री पर निर्भर करता है। तीसरा, अंत में एक चेक-लिस्ट जिसमें घटनाओं का वर्णन है कि श्रमिकों को "अच्छा" या "बुरा" के रूप में वर्णित किया गया है। फिर, श्रमिकों का मूल्यांकन करने के लिए चेक-लिस्ट को रेटर को दिया जाता है।

इस रेटिंग के पीछे मूल विचार उन श्रमिकों को जोड़ना है जो महत्वपूर्ण परिस्थितियों में प्रभावी ढंग से अपना काम कर सकते हैं। ऐसा इसलिए है क्योंकि ज्यादातर लोग सामान्य स्थिति में ही काम करते हैं। महत्वपूर्ण घटना विधि की ताकत यह है कि यह व्यवहार पर केंद्रित है और इस प्रकार, व्यक्तित्व के बजाय न्यायाधीश के प्रदर्शन।

इसकी कमियां नियमित रूप से उन महत्वपूर्ण घटनाओं को लिखती हैं जो मूल्यांकनकर्ताओं, अर्थात प्रबंधकों के लिए समय लेने वाली और बोझ बन जाती हैं। आमतौर पर, नकारात्मक घटनाएं सकारात्मक होती हैं। यह रैटर का अनुमान है जो निर्धारित करता है कि कौन सी घटनाएं नौकरी के प्रदर्शन के लिए महत्वपूर्ण हैं। इसलिए, विधि व्यक्तिपरक निर्णयों से संबंधित सभी सीमाओं के अधीन है।

ग्राफिक रेटिंग स्केल विधि:

ग्राफिक रेटिंग पैमाना, प्रदर्शन के लिए सबसे लोकप्रिय और सरल तकनीकों में से एक है। इसे लीनियर रेटिंग स्केल के रूप में भी जाना जाता है। इस पद्धति में, प्रत्येक कर्मचारी को मूल्यांकित करने के लिए मुद्रित मूल्यांकन प्रपत्र का उपयोग किया जाता है।

प्रपत्र प्रत्येक गुण के लिए लक्षण (जैसे गुणवत्ता और विश्वसनीयता) और कार्य प्रदर्शन विशेषताओं (असंतोषजनक से उत्कृष्ट) की एक सीमा को सूचीबद्ध करता है। रेटिंग निरंतरता के आधार पर किया जाता है। सामान्य अभ्यास पांच अंकों के पैमाने का पालन करना है।

रेटर प्रत्येक मूल्यांक को उस स्कोर की जाँच करके दर देता है जो लक्षणों के लिए सभी निर्दिष्ट मूल्यों के लिए प्रत्येक गुण के लिए उसके प्रदर्शन का सबसे अच्छा वर्णन करता है। चित्रा 28-3 एक सामान्य ग्राफिक रेटिंग स्केल को दर्शाता है।

किसी कर्मचारी के विभिन्न कार्य व्यवहारों को मापने के लिए यह तरीका अच्छा है। हालांकि, यह रैटर के पूर्वाग्रह के अधीन भी है, जबकि नौकरी में कर्मचारी के व्यवहार को रेटिंग देता है। डिजाइन में अस्पष्टता की घटना- कर्मचारी के प्रदर्शन को स्पष्ट करने में पूर्वाग्रह में ग्राफिक पैमाने पर परिणाम होता है।

निबंध विधि:

निबंध पद्धति उपलब्ध विभिन्न मूल्यांकन विधियों में सबसे सरल है। इस पद्धति में, रोटर एक कर्मचारी की ताकत, कमजोरियों, पिछले प्रदर्शन, क्षमता और सुधार के सुझावों पर एक कथात्मक विवरण लिखता है। इसका सकारात्मक बिंदु यह है कि यह उपयोग में सरल है। इसे पूरा करने के लिए जटिल प्रारूपों और व्यापक / विशिष्ट प्रशिक्षण की आवश्यकता नहीं होती है।

हालांकि, अन्य तरीकों की तरह निबंध विधि भी कमियों से मुक्त नहीं है। किसी भी निर्धारित संरचना की अनुपस्थिति में, निबंध की लंबाई और सामग्री के संदर्भ में व्यापक रूप से भिन्न होने की संभावना है। और, निश्चित रूप से, मूल्यांकन की गुणवत्ता मूल्यांकनकर्ता के प्रदर्शन के वास्तविक स्तर की तुलना में रैटर के लेखन कौशल पर अधिक निर्भर करती है।

इसके अलावा, क्योंकि निबंध वर्णनात्मक हैं, यह विधि कर्मचारी के बारे में केवल गुणात्मक जानकारी प्रदान करती है। मात्रात्मक डेटा की अनुपस्थिति में, मूल्यांकन विषयगत समस्या से ग्रस्त है। फिर भी, निबंध विधि एक अच्छी शुरुआत है और अन्य मूल्यांकन विधियों के साथ संयोजन में उपयोग किए जाने पर भी फायदेमंद है।

फ़ील्ड समीक्षा विधि:

जब रेटर की पक्षपातपूर्णता पर संदेह करने का कारण होता है या उसकी रेटिंग दूसरों की तुलना में काफी अधिक प्रतीत होती है, तो इन्हें समीक्षा प्रक्रिया की सहायता से निष्प्रभावी कर दिया जाता है। समीक्षा प्रक्रिया आमतौर पर मानव संसाधन विभाग में कार्मिक अधिकारी द्वारा आयोजित की जाती है।

समीक्षा प्रक्रिया में निम्नलिखित गतिविधियाँ शामिल हैं:

(ए) अंतर-रिटर असहमति के क्षेत्रों को पहचानें।

(b) समूह को आम सहमति पर पहुंचने में मदद करें।

(ग) सुनिश्चित करें कि प्रत्येक रेटर मानक समानता की कल्पना करता है।

हालाँकि, प्रक्रिया एक समय लेने वाली है। पर्यवेक्षक आम तौर पर नाराज होते हैं कि वे कर्मचारियों के हस्तक्षेप को क्या मानते हैं। इसलिए, विधि का व्यापक रूप से उपयोग नहीं किया जाता है।

गोपनीय रिपोर्ट:

यह मुख्य रूप से सरकारी विभागों में कर्मचारियों को नियुक्त करने का पारंपरिक तरीका है। पदोन्नति और स्थानांतरण के लिए प्रभाव देने के लिए तत्काल बॉस या पर्यवेक्षक द्वारा मूल्यांकन किया जाता है। आमतौर पर एक संरचित प्रारूप कर्मचारी की ताकत की कमजोरी, बुद्धि, दृष्टिकोण, चरित्र, उपस्थिति, अनुशासन, आदि रिपोर्ट पर जानकारी एकत्र करने के लिए तैयार किया जाता है।

आधुनिक तरीके:

उद्देश्य (एमबीओ) द्वारा प्रबंधन:

प्रदर्शन मूल्यांकन के अधिकांश पारंपरिक तरीके चूहे के विरोधी निर्णयों के अधीन हैं। इस समस्या को दूर करना था; पीटर एफ। ड्रकर ने 1954 में अपनी पुस्तक में उद्देश्यों (एमबीओ) के माध्यम से एक नई अवधारणा का प्रबंधन किया।

प्रबंधन का अभ्यास। एमबीआर की अवधारणा जैसा कि ड्रकर द्वारा कल्पना की गई थी, को एक "प्रक्रिया के रूप में वर्णित किया जा सकता है, जिसके तहत किसी संगठन के श्रेष्ठ और अधीनस्थ प्रबंधक संयुक्त रूप से अपने सामान्य लक्ष्यों की पहचान करते हैं, प्रत्येक व्यक्ति की जिम्मेदारी के प्रमुख क्षेत्रों को उसके द्वारा अपेक्षित परिणामों के संदर्भ में परिभाषित करते हैं और इन उपायों का उपयोग करते हैं। इकाई के संचालन और इसके प्रत्येक सदस्यों के योगदान का आकलन करने के लिए गाइड के रूप में ”।

दूसरे शब्दों में, एमबीओ को आवश्यक रूप से छीनकर, प्रबंधक को प्रत्येक कर्मचारी के साथ लक्ष्यों की आवश्यकता होती है और फिर समय-समय पर इन लक्ष्यों के लिए उसकी प्रगति पर चर्चा की जाती है।

वास्तव में, एमबीओ केवल प्रदर्शन मूल्यांकन का एक तरीका नहीं है। यह प्रैक्टिसिंग मैनेजर्स और पेडागॉग्स द्वारा प्रबंधकीय अभ्यास के एक दर्शन के रूप में देखा जाता है क्योंकि .t विधि द्वारा .sa विधि और अधीनस्थों की योजना, संगठित, संवाद, नियंत्रण और बहस।

एक एमबीओ कार्यक्रम में चार मुख्य चरण होते हैं: लक्ष्य निर्धारण, प्रदर्शन मानक, तुलना और आवधिक समीक्षा। लक्ष्य-निर्धारण में, लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं जिन्हें प्रत्येक व्यक्ति प्राप्त करना चाहता है। श्रेष्ठ और अधीनस्थ संयुक्त रूप से इन लक्ष्यों को स्थापित करते हैं। लक्ष्य प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी द्वारा प्राप्त किए जाने वाले वांछित परिणाम को संदर्भित करते हैं।

प्रदर्शन मानकों में, कर्मचारियों को पहले से तय समय अवधि के अनुसार मानक निर्धारित किए जाते हैं। जब कर्मचारी अपना काम करना शुरू करते हैं, तो उन्हें पता चलता है कि क्या किया जाना है, क्या किया गया है, और क्या किया जाना बाकी है।

तीसरे चरण में प्राप्त किए गए लक्ष्यों की वास्तविक स्तर की तुलना उन लक्ष्यों से की जाती है जिन पर सहमति व्यक्त की गई है। यह मूल्यांकनकर्ता को कर्मचारियों के वास्तविक और मानक प्रदर्शन के बीच भिन्नता के कारणों का पता लगाने में सक्षम बनाता है। इस तरह की तुलना कर्मचारियों के प्रदर्शन को बढ़ाने के लिए प्रशिक्षण की जरूरतों को पूरा करने में मदद करती है, इससे कर्मचारियों के प्रदर्शन पर उनके बीयरिंग होने की स्थिति का भी पता लगाया जा सकता है, लेकिन कर्मचारियों का कोई नियंत्रण नहीं है।

अंत में, आवधिक समीक्षा कदम में, सुधारात्मक उपाय शुरू किया जाता है जब वास्तविक प्रदर्शन पहले चरण-लक्ष्य-सेटिंग चरण में स्थापित निंदा से विचलित होता है। एमबीओ दर्शन के अनुरूप समय-समय पर प्रगति की समीक्षा रचनात्मक तरीके के बजाय दंडात्मक तरीके से की जाती है।

समीक्षाओं के संचालन का उद्देश्य कलाकार को नीचा दिखाना नहीं है, बल्कि उसके भविष्य के प्रदर्शन में सहायता करना है। एक प्रेरक दृष्टिकोण से, यह मैकग्रेगर के सिद्धांतों का प्रतिनिधि होगा।

चित्र 28.4 वर्तमान में एक इंजीनियरिंग दिग्गज यानी लार्सन एंड टर्ब्रो लिमिटेड द्वारा उपयोग किए जाने वाले प्रदर्शन मूल्यांकन की एमबीओ पद्धति प्रस्तुत करता है।

MBO की सीमा:

एमबीओ सभी संगठनात्मक समस्याओं के लिए रामबाण इलाज नहीं है।

अन्य तरीकों के साथ, यह भी नीचे सूचीबद्ध के रूप में कुछ सीमाओं से ग्रस्त है:

(i) अन-मापने योग्य उद्देश्य निर्धारित करना:

MBO से होने वाली समस्याओं में से एक अस्पष्ट है और प्राप्ति के लिए निर्धारित औसत दर्जे का उद्देश्य नहीं है। एक उद्देश्य जैसे "प्रशिक्षण का एक बेहतर काम करेगा" बेकार है क्योंकि यह अन-मापने योग्य है। इसके बजाय, "साल के दौरान चार अधीनस्थों को बढ़ावा दिया गया है" एक स्पष्ट और औसत दर्जे का उद्देश्य है।

(ii) समय लेने वाली:

एमबीओ कार्यक्रम में शामिल गतिविधियाँ जैसे कि लक्ष्य निर्धारित करना, प्रगति को मापना, और प्रतिक्रिया प्रदान करना काफी समय ले सकता है।

(iii) टग ऑफ़ वार:

अधीनस्थों के साथ उद्देश्यों को निर्धारित करना कभी-कभी इस अर्थ में युद्ध का कारण बन जाता है कि प्रबंधक उच्च कोटे के लिए धक्का देता है और अधीनस्थ निचले लोगों के लिए धक्का देते हैं। इस प्रकार, ऐसे लक्ष्य निर्धारित होने की संभावना अवास्तविक है।

(iv) भरोसे की कमी:

एमबीओ एक ऐसे वातावरण में अप्रभावी होने की संभावना है जहां प्रबंधन को अपने कर्मचारियों पर बहुत कम भरोसा है। या यूं कहें कि प्रबंधन निर्णय को निरंकुश बना देता है और बाहरी नियंत्रणों पर बहुत अधिक निर्भर करता है।

व्यवहारिक रूप से लंगर रेटिंग पैमाने (BARS):

प्रदर्शन मूल्यांकन के पारंपरिक तरीकों में निहित न्यायिक प्रदर्शन मूल्यांकन की समस्या 1960 के दशक के आसपास "व्यवहार लंगर रेटिंग स्केल (BARS)" के रूप में जानी जाने वाली तकनीक का विकास करके कुछ संगठनों को उद्देश्य मूल्यांकन के लिए ले गई। BARS विशिष्ट प्रदर्शन आयाम के संबंध में व्यवहार की विभिन्न डिग्री का वर्णन करते हैं।

यह अच्छे या खराब प्रदर्शन के विशिष्ट व्यवहार के उदाहरणों के साथ मात्रात्मक पैमाने पर एंकरिंग करके कथाओं, महत्वपूर्ण घटनाओं और मात्रात्मक रेटिंग के लाभों को जोड़ती है। BARS के समर्थकों का दावा है कि अब तक की गई प्रदर्शन मूल्यांकन की अन्य तकनीकों की तुलना में यह बेहतर और अधिक न्यायसंगत मूल्यांकन प्रदान करता है।

बारस को विकसित करने में आमतौर पर पांच चरण शामिल होते हैं:

1. महत्वपूर्ण घटनाएं उत्पन्न करना:

महत्वपूर्ण घटनाएं (या कहें, व्यवहार) वे हैं जो नौकरी के प्रदर्शन के लिए आवश्यक हैं प्रभावी रूप से वे व्यक्ति जो प्रश्न में नौकरी के जानकार हैं (नौकरीपेशा और / या पर्यवेक्षक) से प्रभावी और अप्रभावी प्रदर्शन की विशिष्ट महत्वपूर्ण घटनाओं का वर्णन करने के लिए कहा जाता है। इन महत्वपूर्ण घटनाओं को शब्दावली के उपयोग से कुछ छोटे वाक्यों या वाक्यांशों में वर्णित किया जा सकता है।

2. विकासशील प्रदर्शन आयाम:

महत्वपूर्ण घटनाओं को तब प्रदर्शन आयामों के एक छोटे समूह में विभाजित किया जाता है, आमतौर पर पांच से दस। प्रत्येक क्लस्टर, या कहें, आयाम तब परिभाषित किया गया है।

3. वास्तविक घटनाएं:

विभिन्न महत्वपूर्ण घटनाएं वास्तविक आयाम हैं जो दूसरे लोगों के समूह द्वारा समझी जाती हैं, जो प्रश्न में नौकरी भी जानते हैं। मूल आयामों को पुनः प्राप्त की जाने वाली विभिन्न महत्वपूर्ण घटनाओं को विभिन्न श्रेणियों में विभाजित किया जाता है, प्रत्येक क्लस्टर में समान महत्वपूर्ण घटनाएं दिखाई देती हैं। उन महत्वपूर्ण घटनाओं को बरकरार रखा जाता है जो चरण 2 में वर्गीकृत किए गए क्लस्टर के साथ 50 से 80% समझौते को पूरा करती हैं।

4. स्केलिंग घटनाएं:

चरण 3 में समान दूसरा समूह सात से नौ अंक के पैमाने का उपयोग करके उचित आयाम पर प्रभावशीलता या अप्रभावीता के संदर्भ में प्रत्येक घटना में वर्णित व्यवहार को दर देता है। फिर, प्रत्येक घटना के लिए औसत प्रभावशीलता रेटिंग्स यह तय करने के लिए निर्धारित की जाती हैं कि कौन सी घटनाओं को अंतिम लंगर वाले तराजू में शामिल किया जाएगा।

5. अंतिम बार साधन विकसित करना:

घटनाओं का एक सबसेट (आमतौर पर छह या सात प्रति क्लस्टर) अंतिम प्रदर्शन आयामों के लिए एक व्यवहार लंगर के रूप में उपयोग किया जाता है। अंत में, ऊर्ध्वाधर तराजू के साथ एक BARS उपकरण को प्रदर्शन मूल्यांकन के लिए इस्तेमाल किया जाता है, जैसा कि चित्र 27-5 में है।

BARS को कैसे विकसित किया जाता है, यह किराने के चेकआउट क्लर्कों के उदाहरण के साथ एक बड़े किराने की श्रृंखला में काम करने के लिए उदाहरण के लिए छूट दी जा सकती है।

किराने की जाँच में शामिल कई महत्वपूर्ण घटनाओं को सात प्रदर्शन आयामों में विभाजित किया जा सकता है:

1. ज्ञान और निर्णय

2. कर्तव्यनिष्ठा

3. मानवीय संबंधों में कौशल

4. रजिस्टर के संचालन में कौशल

5. बैगिंग में कौशल

6. चैक स्टैंड वर्क की संगठनात्मक क्षमता

7. मौद्रिक लेनदेन में कौशल

8. अवलोकन संबंधी क्षमता

अब, इन प्रदर्शन आयामों में से एक के लिए एक BARS, अर्थात् "ज्ञान और निर्णय" विकसित किया जा सकता है, जैसा कि चित्र 28-5 में है। ध्यान दें कि विशिष्ट विशिष्ट घटनाओं के साथ विशिष्ट BARS का व्यवहार कैसा है।

प्रदर्शन मूल्यांकन का बीएआरएस तरीका पारंपरिक लोगों की तुलना में बेहतर माना जाता है क्योंकि यह अधिक सटीक गेज, स्पष्ट मानक, बेहतर प्रतिक्रिया और मूल्यांकन में स्थिरता जैसे लाभ प्रदान करता है। हालाँकि, BARS सीमाओं से मुक्त नहीं है।

BARS के शोध से संकेत मिलता है कि यह भी ज्यादातर रेटिंग पैमानों में निहित विकृतियों से ग्रस्त है। शोध अध्ययन ने निष्कर्ष निकाला कि "यह स्पष्ट है कि बीएआरएस पर आज तक अनुसंधान पैमाने पर स्वतंत्रता के संबंध में उच्च वादे का समर्थन नहीं करता है, जबकि BARS पारंपरिक रेटिंग तकनीकों को बेहतर बना सकता है, यह स्पष्ट है कि वे उच्च अंतर-विश्वसनीयता प्राप्त करने के लिए रामबाण नहीं हैं"

मूल्यांकन केंद्र:

प्रदर्शन केंद्रों की पद्धति के रूप में मूल्यांकन केंद्रों की अवधारणा का परिचय 1930 के दशक में जर्मनी में अपने सेना अधिकारियों को लगाने के लिए किया गया था। यह अवधारणा 1940 के दशक में और ब्रिटेन में 1960 के दशक में धीरे-धीरे अमेरिका और ब्रिटेन में फैल गई।

तब, 1960 के दशक के दौरान सेना से लेकर व्यापार क्षेत्र तक की अवधारणा विकसित हुई। मूल्यांकन केंद्र की अवधारणा, निश्चित रूप से, भारत में हालिया मूल की है। भारत में, क्रॉम्पटन ग्रीव्स, आयशर, हिंदुस्तान लीवर और मोदी ज़ेरॉक्स ने प्रदर्शन मूल्यांकन की इस तकनीक को अपनाया है।

व्यावसायिक क्षेत्र में, मूल्यांकन केंद्रों का उपयोग मुख्य रूप से कार्यकारी या पर्यवेक्षी क्षमता के मूल्यांकन के लिए किया जाता है। परिभाषा के अनुसार, एक मूल्यांकन केंद्र एक केंद्रीय स्थान है जहां प्रबंधक अच्छी तरह से डिज़ाइन किए गए नकली अभ्यास में भाग लेने के लिए एक साथ आते हैं। 2-3 दिनों के लिए मनोवैज्ञानिकों और मानव संसाधन विशेषज्ञों द्वारा पूरक वरिष्ठ प्रबंधकों द्वारा उनका मूल्यांकन किया जाता है।

निर्धारिती को इन-बास्केट अभ्यास, कार्य समूहों, सिमुलेशन और भूमिका निभाने के लिए कहा जाता है जो वास्तविक नौकरी के सफल प्रदर्शन के लिए आवश्यक हैं। निर्धारिती के व्यवहार को दर्ज करने के बाद चूहे उनसे मिलने की जानकारी और टिप्पणियों पर चर्चा करते हैं और इसके आधार पर, वे गधे के बारे में अपना आकलन देते हैं। प्रक्रिया के अंत में, ताकत और कमजोरियों के संदर्भ में प्रतिक्रिया भी गधों को प्रदान की जाती है।

मूल्यांकन केंद्र द्वारा प्रदान किए जाने वाले अलग-अलग फायदों में अधिक सटीक मूल्यांकन, न्यूनतम पक्षपात, सही चयन और अधिकारियों को बढ़ावा देना आदि शामिल हैं। बहरहाल, मूल्यांकन केंद्रों की तकनीक भी कुछ सीमाओं और समस्याओं से ग्रस्त है। तकनीक अपेक्षाकृत महंगी है और समय लेने वाली है, ठोस कलाकारों के लिए घुटन का कारण बनती है, खराब प्रदर्शन करने वालों (अस्वीकृत) को हतोत्साहित करती है, मूल्यांकनकर्ताओं के बीच अस्वस्थ प्रतिस्पर्धा को जन्म देती है, और मूल्यांकन के लिए नहीं चुने गए लोगों पर प्रतिकूल प्रभाव डालती है।

360 - डिग्री मूल्यांकन:

फिर भी कर्मचारी के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए उपयोग की जाने वाली एक अन्य विधि 360 डिग्री है। इस पद्धति को पहली बार 1992 में यूएसए की जनरल इलेक्ट्रिक कंपनी द्वारा विकसित और औपचारिक रूप से उपयोग किया गया था। फिर, इसने भारत सहित अन्य देशों की यात्रा की। भारत में, Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook आदि कंपनियां अपने कर्मचारियों के प्रदर्शन को स्पष्ट करने के लिए इस पद्धति का उपयोग कर रही हैं। यह फीडबैक आधारित पद्धति आमतौर पर वेतन वृद्धि के बजाय प्रशिक्षण और विकास आवश्यकताओं का पता लगाने के लिए उपयोग की जाती है।

360 डिग्री उपाधि के तहत, कर्मचारी के कौशल, क्षमताओं और व्यवहारों के रूप में प्रदर्शन की जानकारी, उसके / उसके पर्यवेक्षकों, अधीनस्थों, सहकर्मियों और यहां तक ​​कि ग्राहकों और ग्राहकों से एक कर्मचारी, "चारों ओर" एकत्र की जाती है।

अन्य दुनिया में, 360-डिग्री फीडबैक मूल्यांकन प्रणाली में, एक कर्मचारी को उसके पर्यवेक्षक, अधीनस्थों, साथियों और ग्राहकों द्वारा मूल्यांकन किया जाता है, जिसके साथ वह अपने कार्य निष्पादन के दौरान बातचीत करता है। ये सभी मूल्यांक इस उद्देश्य के लिए डिज़ाइन किए गए सर्वेक्षण प्रश्नावली को पूरा करके एक कर्मचारी पर जानकारी या प्रतिक्रिया प्रदान करते हैं।

तब एकत्रित की गई सभी जानकारी को कम्प्यूटरीकृत प्रणाली के माध्यम से व्यक्तिगत रिपोर्ट तैयार करने के लिए संकलित किया जाता है। ये रिपोर्ट मुझे कर्मचारियों को रेटेड होने के लिए प्रस्तुत की जाती है। इसके बाद वे मुझसे मिलते-जुलते हैं- यह एक श्रेष्ठ, अधीनस्थ या सहकर्मी है- और आत्म-सुधार की योजना को विकसित करने के लिए जो जानकारी उन्हें उचित और उपयोगी लगती है, उसे साझा करें।

360 डिग्री की प्रतिक्रिया में, प्रदर्शन मूल्यांकन "सभी के आसपास" प्रतिक्रिया के आधार पर किया जा रहा है, एक कर्मचारी अधिक सही और यथार्थवादी होने की संभावना है। बहरहाल, अन्य पारंपरिक तरीकों की तरह, यह विधि भी मूल्यांकनकर्ता की ओर से व्यक्तिवाद से ग्रस्त है। उदाहरण के लिए, जबकि पर्यवेक्षक कर्मचारी को नकारात्मक प्रतिक्रिया प्रदान करके दंडित कर सकता है, एक सहकर्मी, 'दे और टेक फील' से प्रभावित हो सकता है, अपने सहकर्मी पर एक समीक्षा दे सकता है।

लागत लेखा विधि:

यह विधि कर्मचारी के मौद्रिक लाभों से कर्मचारी के प्रदर्शन का मूल्यांकन करती है जो कर्मचारी अपने संगठन को देता है। यह कर्मचारी को बनाए रखने में शामिल लागतों के बीच एक संबंध स्थापित करके पता लगाया जाता है, और एक संगठन उसे / उससे लाभ प्राप्त करता है।

इस पद्धति के तहत किसी कर्मचारी के प्रदर्शन का मूल्यांकन करते समय, निम्नलिखित कारकों पर भी ध्यान दिया जाता है:

1. यूनिट वार उत्पादन या सेवा का औसत मूल्य।

2. उत्पादित उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता।

3. ओवरहेड लागत।

4. असामान्य पहनने और आंसू के कारण दुर्घटनाएं, क्षति, त्रुटियां, खराब करना, अपव्यय।

5. दूसरों के साथ मानवीय संबंध।

6. कर्मचारी की नियुक्ति में बिताए समय पर्यवेक्षक की लागत।