प्रोत्साहन योजना के प्रकार: व्यक्तिगत और समूह प्रोत्साहन योजना

विभिन्न प्रकार के प्रोत्साहनों को दो व्यापक श्रेणियों में वर्गीकृत किया गया है: वित्तीय और गैर-वित्तीय। यहां, हम केवल वित्तीय प्रोत्साहन से चिंतित हैं। वित्तीय प्रोत्साहन को आगे व्यक्तिगत प्रोत्साहन और समूह प्रोत्साहन के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है। दोनों की चर्चा अब एक-एक करके हो रही है।

1. व्यक्तिगत प्रोत्साहन (PBR) योजनाएँ:

इस योजना के तहत, कर्मचारियों को परिणामों के आधार पर भुगतान किया जाता है ”। इस श्रेणी में शामिल मुख्य प्रोत्साहन योजनाओं की चर्चा सिरिएटीम में की जाती है।

टेलर की विभेदक टुकड़ा दर योजना:

यह योजना वैज्ञानिक प्रबंधन के पिता एफडब्ल्यू टेलर द्वारा विकसित की गई थी। इस योजना के तहत, टेलर ने दो टुकड़ा कार्य दरें निर्धारित कीं। एक, जो मानक कार्य तक पहुंचते हैं, उनके लिए उच्च मजदूरी दर। दूसरा, एक कम मजदूरी दर जिसका प्रदर्शन मानक से नीचे है।

मानक कार्य समय और गति अध्ययन के आधार पर निर्धारित किया जाता है। यह वेतन योजना उन कर्मचारियों को प्रोत्साहित करती है और पुरस्कृत करती है जो उच्च दर पर मजदूरी देकर कुशल होते हैं। इसी समय, योजना उन लोगों को दंडित करती है जो धीमी मजदूरी दर पर भुगतान करके धीमी गति से प्रदर्शन करते हैं।

हैल्सी प्रीमियम योजना:

एक अमेरिकी इंजीनियर, एफए हल्से द्वारा उत्पन्न यह योजना, समय और संयोजन मजदूरी का एक संशोधित रूप है। इस योजना के तहत, पिछले अनुभव के आधार पर एक गारंटीकृत मजदूरी निर्धारित की जाती है। यदि कोई श्रमिक समय बचाता है, तो उसे सामान्य मजदूरी के अतिरिक्त समय की बचत (जिसे प्रीमियम कहा जाता है) के लिए 50% मजदूरी मिलती है। श्रमिक के लिए प्रीमियम पर काम करना वैकल्पिक है या नहीं। इस प्रकार, यह योजना कुशल श्रमिकों को प्रोत्साहन भी प्रदान करती है।

रोवन प्रीमियम योजना:

इस योजना को 1901 में डी। रोवन द्वारा विकसित किया गया था। यह योजना, काफी हद तक हैल्सी प्रीमियम योजना के समान है। एकमात्र अंतर प्रीमियम के निर्धारण के संबंध में है। हेल्सी योजना के मामले में एक निश्चित प्रतिशत के विपरीत, यह उस अनुपात के आधार पर प्रीमियम पर विचार करता है जो समय मानक समय तक भालू को बचाता है।

एमर्सन दक्षता योजना:

इस योजना के तहत, मानक कार्य और दिन का वेतन दोनों निर्धारित हैं। बोनस का भुगतान कार्यकर्ता की दक्षता के आधार पर किया जाता है। एक श्रमिक तभी बोनस पाने का हकदार बनता है, जब उसकी दक्षता 67% तक पहुँच जाती है। जब तक वह 100% दक्षता प्राप्त नहीं करता तब तक बोनस की दर बढ़ती चली जाती है। 100% दक्षता से ऊपर, बोनस मूल दर का 20% होगा और दक्षता में प्रत्येक 1% वृद्धि के लिए 1% होगा। इस तरह, 120% दक्षता पर, एक श्रमिक को 40% बोनस मिलता है और 140% दक्षता कार्यकर्ता को बोनस के रूप में 60% दिहाड़ी मिलती है।

गैन्ट टास्क और बोनस योजना:

यह योजना एचएल गैंट द्वारा तैयार की गई है। यह योजना समय, टुकड़ा मजदूरी और बोनस को जोड़ती है। मानक समय, टुकड़ा मजदूरी और प्रति टुकड़ा उच्च दर निर्धारित की जाती है। एक कार्यकर्ता जो मानक समय के भीतर मानक कार्य पूरा नहीं कर सकता, उसे केवल न्यूनतम गारंटीकृत वेतन का भुगतान किया जाता है। मानक स्तर तक काम करने वाले एक कार्यकर्ता को वेतन समय और सामान्य बोनस वेतन का 20% @ बोनस मिलता है। यदि श्रमिक मानक से अधिक है, तो उसे एक उच्च टुकड़ा दर का भुगतान किया जाता है, लेकिन कोई बोनस नहीं है।

उपर्युक्त विभिन्न प्रोत्साहन योजनाओं से संकेत मिलता है कि प्रोत्साहन प्रदर्शन या आउटपुट में बदलाव के साथ कमाई में भिन्नता के साथ भिन्न हो सकते हैं।

इस प्रकार, प्रदर्शन और प्रोत्साहन के बीच संबंधों के आधार पर, विभिन्न प्रोत्साहन योजनाओं (PBR) को चार प्रकारों में वर्गीकृत किया जा सकता है:

1. प्रदर्शन के समान अनुपात में प्रोत्साहन।

2. प्रोत्साहन प्रदर्शन की तुलना में आनुपातिक रूप से भिन्न।

3. प्रोत्साहन प्रदर्शन के अनुपात में अलग-अलग होते हैं

4. प्रदर्शन के स्तर के साथ भिन्न अनुपात में प्रोत्साहन।

उपर्युक्त योजनाओं में से पहली को सीधे आनुपातिक योजना कहा जाता है, जबकि बाकी अंतर या गियर वाली प्रोत्साहन योजना के रूप में नामांकित होती हैं।

एक कर्मचारी का प्रदर्शन, या कहें, आउटपुट केवल उसके स्वयं के प्रयासों के कारण नहीं है, बल्कि कुछ अन्य कारकों से भी प्रभावित होता है। उदाहरण के लिए, कच्चे माल और उपकरणों की गुणवत्ता, उनकी लागत, नौकरी पूरी होने की समयबद्धता आदि भी किसी के प्रदर्शन में मायने रखते हैं और मायने रखते हैं। इसलिए, सभी कारकों को ध्यान में रखते हुए, किसी के प्रदर्शन को एक समग्र अर्थ में मापा जाना चाहिए। यह भी महसूस किया गया है कि समय के साथ-साथ घंटे या दिन के बजाय समय की एक विस्तारित अवधि (जैसे सप्ताह, पखवाड़ा, महीना या उससे अधिक) के माप के आधार पर प्रोत्साहन दिया जाना चाहिए।

अंतर्निहित तर्क समय की अवधि में उत्पादकता के उच्च स्तर को बनाए रखना है और कर्मचारी के प्रदर्शन और कमाई की स्थिरता को मापना भी है। लेकिन, प्रदर्शन की अवधि और प्रोत्साहन के बीच की अवधि, अर्थात इनाम को लम्बा नहीं होना चाहिए; अन्यथा यह कर्मचारी की प्रेरणा को कम कर सकता है। इसलिए, यह सुझाव दिया गया है कि कम से कम मासिक आधार पर कर्मचारियों को प्रोत्साहन दिया जाना चाहिए।

2. समूह प्रोत्साहन योजनाएं:

प्रोत्साहन योजनाएं समूह आधार पर भी लागू की जा सकती हैं। समूह प्रोत्साहन योजनाएं उपयुक्त हैं जहां नौकरियां अन्योन्याश्रित हैं। व्यक्तिगत प्रदर्शन को सार्थक रूप से मापना मुश्किल है और समूह के दबाव समूह के सदस्यों के प्रदर्शन को प्रभावित करते हैं। मुख्य समूह प्रोत्साहन योजनाओं पर यहां चर्चा की गई है।

लाभ साझेदारी:

लाभ-बंटवारे की अवधारणा उन्नीसवीं शताब्दी के अंत में उभरी। लाभ-साझाकरण, जैसा कि नाम से ही पता चलता है, कर्मचारियों के बीच संगठन के लाभ का साझाकरण है। 1889 में पेरिस में आयोजित अंतर्राष्ट्रीय सहकारी कांग्रेस ने लाभ-बंटवारे के मुद्दे पर विचार किया और इसे "एक समझौते (औपचारिक या अनौपचारिक)" के रूप में परिभाषित किया जिसमें स्वतंत्र रूप से एक कर्मचारी को लाभ के अग्रिम में तय किया गया हिस्सा मिलता है।

लाभ-बंटवारे के पीछे मूल तर्क यह है कि संगठनात्मक लाभ विभिन्न दलों के सहकारी प्रयासों का एक परिणाम है, इसलिए, कर्मचारियों को मुनाफे में भी हिस्सा लेना चाहिए, क्योंकि शेयरधारकों को अपने निवेश पर लाभांश प्राप्त करके शेयर पूंजी मिलती है, अर्थात शेयर पूंजी। संगठन को कर्मचारियों की वफादारी को मजबूत करने के लिए लाभ-साझेदारी शुरू करने का बहुत उद्देश्य है। इस प्रकार, लाभ-बंटवारे को औद्योगिक लोकतंत्र के लिए एक महत्वपूर्ण कदम माना जाता है।

कर्मचारियों द्वारा साझा किए जाने वाले लाभ का प्रतिशत (प्रतिशत) और इसके वितरण के लिए तंत्र अग्रिम रूप से निर्धारित किया जाता है और कर्मचारियों को भी अवगत कराया जाता है। लाभ-बंटवारे में भाग लेने के लिए पात्र होने के लिए। एक कर्मचारी को कुछ वर्षों तक सेवा करने की आवश्यकता होती है और इस प्रकार, कुछ वरिष्ठता अर्जित करते हैं। लाभ-बंटवारे के रूपों के संबंध में, मेटाजर ने इन्हें तीन श्रेणियों में वर्गीकृत किया है, अर्थात्

(i) करंट,

(ii) आस्थगित और

(iii) संयोजन।

(i) वर्तमान:

इस फॉर्म के तहत, मुनाफे के निर्धारण के तुरंत बाद कर्मचारियों को नकद या चेक या स्टॉक विकल्प के रूप में लाभ का भुगतान किया जाता है।

(ii) आस्थगित:

अपंगता, मृत्यु, विच्छेद, रोजगार से वापसी आदि कारणों के कारण सेवानिवृत्ति के समय या संगठन से उसके विघटन के समय भुगतान किए जाने वाले कर्मचारियों के खातों में लाभ का श्रेय दिया जाता है।

(iii) संयोजन:

इस मामले में, कर्मचारी के लाभ का एक हिस्सा नकद या चेक या स्टॉक में भुगतान किया जाता है और शेष भाग को उसके खाते में स्थगित कर दिया जाता है।

कर्मचारी बोनस के रूप में संगठनात्मक लाभ में अपना हिस्सा प्राप्त करते हैं। भारत में, कर्मचारी बोनस भुगतान अधिनियम, 1965 द्वारा शासित है।

लाभ-बंटवारे के खिलाफ व्यक्त की जाने वाली प्रमुख आशंकाएं हैं चटाई प्रबंधन लाभ के आंकड़े तैयार कर सकता है, जैसा कि अक्सर कर चोरी के उद्देश्यों और लाभ में अपने शेयरों से वंचित कर्मचारियों के लिए किया जाता है। यह भी टिप्पणी की गई है कि लाभ-साझाकरण, दीर्घकालिक योजना होने के नाते, प्रयासों और पुरस्कारों के बारे में तत्काल प्रतिक्रिया के अभाव के कारण प्रोत्साहन के रूप में काम नहीं करता है।

सह-भागीदारी:

एक तरह से, सह-साझेदारी लाभ-साझेदारी पर एक सुधार है। इस योजना में, कर्मचारी किसी कंपनी की इक्विटी पूंजी में भी भाग लेते हैं। उनके पास नकद भुगतान के आधार पर या बोनस जैसे नकद में देय अन्य प्रोत्साहनों के बदले शेयर हो सकते हैं। इस प्रकार, सह-साझेदारी योजना के तहत, कर्मचारी कंपनी के शेयर होने से भी शेयरधारकों बन जाते हैं। अब, कर्मचारी कंपनी के लाभ और प्रबंधन दोनों में भाग लेते हैं।

इस योजना के बारीक बिंदु यह हैं कि यह श्रम की गरिमा को पहचानती है और व्यवसाय में साझेदार की भी। यह बदले में, कर्मचारियों के बीच अपनेपन की भावना विकसित करेगा और उन्हें संगठन के विकास के लिए अपना सर्वश्रेष्ठ योगदान देने के लिए प्रोत्साहित करेगा।

स्कैनलॉन योजना:

1937 में युनाइटेड स्टेट्स ऑफ अमेरिका में मैसाचुसेट्स इंस्टीट्यूट ऑफ टेक्नोलॉजी के एक लेक्चरर जोसेफ एन। स्केलन द्वारा स्कैनटन योजना विकसित की गई थी। यह योजना अनिवार्य रूप से एक सुझाव योजना है, जिसमें कामगारों को संचालन की लागत कम करने और काम करने के तरीकों में सुधार के लिए सुझाव शामिल करने के लिए डिज़ाइन किया गया है बढ़ी हुई उत्पादकता के लाभ में हिस्सेदारी।

योजना में दो बुनियादी विशेषताओं की विशेषता है। पहले, दोनों कर्मचारी और प्रबंधक लागत-कटौती के तरीकों के लिए अपने सुझाव प्रस्तुत करके योजना में भाग ले सकते हैं। दूसरा, लागत में कटौती के कारण दक्षता में वृद्धि इकाई के कर्मचारियों द्वारा साझा की जाती है।

स्कैनलॉन योजना, जहाँ भी अपनाया गया है, कर्मचारियों के बीच साझेदारी की भावना को प्रोत्साहित करने में सफल रही है, कर्मचारी-नियोक्ता प्रबंधन संबंधों में सुधार हुआ है, और काम करने के लिए प्रेरणा बढ़ी है।

समूह प्रोत्साहन के खिलाफ लेबल की आलोचना यह है कि प्रोत्साहन लाभ समूह के सभी सदस्यों के समान है, सबसे अच्छा प्रदर्शन करने वाले प्रोत्साहन को ढीला कर सकते हैं। हालांकि, इसे दूर किया जा सकता है यदि समूह प्रोत्साहन योजना बेहतर प्रदर्शन के लिए सहकर्मी स्तर का दबाव उत्पन्न करती है और पर्यवेक्षण की आवश्यकता को भी कम करती है। समूह को प्रोत्साहन योजना को सफल बनाने के लिए समूह में स्थिरता एक आवश्यक शर्त हो सकती है।

जैसा कि संगठनात्मक प्रदर्शन पर प्रोत्साहन के अंतिम प्रभाव, अनुसंधान अध्ययन "भारत में आयोजित रिपोर्ट है कि प्रोत्साहन योजनाओं का उत्पादकता, श्रम लागत और औद्योगिक संबंधों पर सकारात्मक प्रभाव पड़ता है। यह निष्कर्ष निकाला गया है कि "धन" का उत्पादन पर "सैल्यूटरी" प्रभाव पड़ता है।