विभेदक विश्लेषण निर्णय (7 प्रकार)

डिफरेंशियल एनालिसिस डिसीजन, जिसे ऑप्शनल चॉइस डिसीजन के रूप में जाना जाता है, दो या दो से अधिक एक्शन के वैकल्पिक कोर्स के साथ स्थितियों को कवर करते हैं, जिसमें से मैनेजर (डिसीजन मेकर) को बेस्ट ऑप्शन चुनना होगा। दो से अधिक विकल्प वाले निर्णय को बहु-वैकल्पिक विकल्प निर्णय कहा जाता है। वैकल्पिक विकल्प निर्णयों के कुछ उदाहरण हैं: स्वयं या पट्टे, बनाना या खरीदना, बनाए रखना या बदलना, मरम्मत या मरम्मत करना, अभी या बाद में, यथास्थिति, धीमी या तेज़, निर्यात बनाम स्थानीय बिक्री, बंद करना या जारी रखना, विस्तार या अनुबंध करना।, उत्पाद-मिक्स को बदलें, ऑर्डर लें या मना करें, विशेष ऑर्डर दें, बिक्री क्षेत्रों का चयन करें, वर्तमान उपकरणों को नई मशीनरी के साथ बदलें, विभाजन बिंदु पर बिक्री करें या आगे की प्रक्रिया करें, आदि।

1. बनाओ या खरीदें / सोर्सिंग बनाम आउटसोर्सिंग के फैसले:

निर्णय लेना या खरीदना, इन-सोर्सिंग बनाम आउटसोर्सिंग के फैसलों के रूप में भी जाना जाता है, तब उत्पन्न होता है जब अप्रयुक्त उत्पादन क्षमता वाली कंपनी निम्नलिखित विकल्पों पर विचार करती है:

(ए) बाहरी आपूर्तिकर्ताओं से कुछ कच्चे माल या सबसेंबली खरीदने के लिए।

(b) कंपनी के भीतर वस्तुओं का उत्पादन करने के लिए उपलब्ध क्षमता का उपयोग करना।

निर्णय लेने या खरीदने का उद्देश्य फर्म के उत्पादक और वित्तीय संसाधनों का सर्वोत्तम उपयोग करना चाहिए। समस्या अक्सर निष्क्रिय उपकरण, निष्क्रिय स्थान और यहां तक ​​कि बेकार श्रम के संभावित उपयोग के संबंध में उत्पन्न होती है। ऐसी स्थितियों में, एक प्रबंधक मौजूदा सुविधाओं का उपयोग करने और कार्य-शक्ति स्थिरता बनाए रखने के लिए उन्हें खरीदने के बजाय कुछ इकाइयों को बनाने पर विचार करने के लिए इच्छुक है। नए संसाधनों की प्रतिबद्धता भी शामिल हो सकती है।

आउटसोर्सिंग के कारण:

आउटसोर्सिंग आउटसोर्सिंग के बजाय बाहरी विक्रेताओं से वस्तुओं और सेवाओं की खरीद कर रहा है, जो समान वस्तुओं का उत्पादन कर रहा है या संगठन के भीतर समान सेवाएं प्रदान कर रहा है।

संगठनों को अक्सर उन सेवाओं या उत्पादों के घटकों को प्राप्त करने के बाहरी अवसर होते हैं जो वे सेवा प्रदान करने या आंतरिक रूप से निर्माण करने के बजाय निर्माण करते हैं। सेवाओं या घटकों के बाहरी अधिग्रहण को आउटसोर्सिंग कहा जाता है।

आउटसोर्सिंग के तीन प्रमुख कारण हैं:

(१) गैर-व्यावसायिक गतिविधियों को आउटसोर्स करके व्यवसाय के प्रमुख पहलुओं पर ध्यान देना,

(2) समर्थन गतिविधियों की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए, और

(३) बेहतर नियंत्रण लागत के लिए।

प्रेरक कारक:

आउटसोर्सिंग के लिए संगठनों के लिए शीर्ष 10 प्रेरक कारक हैं:

1. परिचालन लागत को कम करना और नियंत्रित करना।

2. कंपनी फोकस में सुधार।

3. विश्वस्तरीय क्षमताओं तक पहुँच प्राप्त करना।

4. अन्य उद्देश्यों के लिए मुफ्त आंतरिक संसाधन।

5. आंतरिक रूप से उपलब्ध संसाधन प्राप्त करना।

6. पुनर्मिलन लाभ में तेजी लाना।

7. नियंत्रण से बाहर / प्रबंधन के लिए एक फ़ंक्शन को समाप्त करना।

8. पूंजीगत धन उपलब्ध कराना।

9. जोखिम साझा करें।

10. नकद जलसेक प्राप्त करें।

Barfield, Raiborn और Kinney के अनुसार, निम्नलिखित कारक हैं जिन्हें आउटसोर्सिंग निर्णय में माना जाना चाहिए

प्रासंगिक मात्रात्मक कारक:

प्रत्येक इकाई के लिए वृद्धिशील उत्पादन लागत

बाहरी आपूर्तिकर्ता से खरीद की इकाई लागत (मूल्य किसी भी छूट उपलब्ध प्लस शिपिंग, आदि)

उपलब्ध आपूर्तिकर्ताओं की संख्या

उत्पादन क्षमता घटकों के निर्माण के लिए उपलब्ध है

अन्य प्रयोजनों के बजाय उत्पादन के लिए सुविधाओं का उपयोग करने की अवसर लागत

भंडारण के लिए उपलब्ध स्थान की मात्रा

इन्वेंट्री ले जाने से जुड़ी लागत

घटकों को खरीदने से उत्पन्न थ्रूपुट में वृद्धि

प्रासंगिक गुणात्मक कारक:

आपूर्ति स्रोतों की विश्वसनीयता

बाहर से खरीदे गए इनपुट की गुणवत्ता को नियंत्रित करने की क्षमता

काम की प्रकृति को उपविभाजित किया जाना चाहिए (जैसे कि पूरे भाग का महत्व)

ग्राहकों और बाजारों पर प्रभाव

आपूर्तिकर्ता के साथ भविष्य की सौदेबाजी की स्थिति

संभावित भविष्य के मूल्य परिवर्तन के बारे में धारणाएं

वर्तमान उत्पाद की कीमतों के बारे में एक धारणा (कीमतें उचित हैं या, अंतर्राष्ट्रीय आपूर्तिकर्ताओं के साथ कुछ मामलों में, उत्पाद डंपिंग शामिल है)

उदाहरण:

उदाहरण के लिए, मान लें कि एक कंपनी ऐसा हिस्सा बना सकती है जिसे वह 300 रुपये की इकाई लागत पर खरीद रहा है। कंपनी सामान्य क्षमता का 75% काम कर रही है और भविष्य में अतिरिक्त क्षमता के लिए कोई उपयोग नहीं किया गया है, सिवाय इसके भाग के संभावित उत्पादन। फिक्स्ड मैन्युफैक्चरिंग कॉस्ट अमाउंट 17, 00, 000 रुपये सालाना है कि प्लांट 75% या 100% क्षमता पर चल रहा है या नहीं।

उस हिस्से की 50, 000 इकाइयों के निर्माण की लागत का अनुमान लगाया गया है जो निम्नानुसार है:

दोनों विकल्पों के तहत होने वाली लागत विश्लेषण के लिए प्रासंगिक नहीं है। उपर्युक्त विश्लेषण में तय विनिर्माण ओवरहेड पर विचार नहीं किया गया है क्योंकि इसे दोनों विकल्पों के तहत खर्च किया जाना है। फिक्स्ड मैन्युफैक्चरिंग ओवरहेड एक डूब लागत है जो निर्णय के लिए प्रासंगिक नहीं है। तार्किक रूप से, भाग बनाने के परिणामस्वरूप लागत को बढ़ाया या घटाया जाना चाहिए।

निर्णय / खरीद निर्णय में कुछ अन्य कारक:

निर्णय लेना या खरीदना अक्सर जटिल होता है, जिसमें न केवल वर्तमान लागत, बल्कि क्षमता, व्यापार रहस्य, तकनीकी सुधार, उत्पाद की गुणवत्ता, मौसमी बिक्री और उत्पादन में उतार-चढ़ाव जैसे कारकों से उत्पन्न भविष्य की लागतों का अनुमान भी शामिल होता है। निर्णय लेने या खरीदने के लिए मूल कारकों को निर्धारित करना शीर्ष प्रबंधन की जिम्मेदारी है।

निर्णय लेने या खरीदने पर विचार करने के लिए एक अन्य कारक श्रम की तकनीकी क्षमता है जिसका उपयोग उत्पाद बनाने में किया जाएगा; इसका मूल्यांकन किसी विशेष प्रशिक्षण और आवश्यक कौशल के खिलाफ किया जाना चाहिए। नए उत्पाद के निर्माण के लिए विशेष संयंत्र सुविधाओं और उपकरणों का अधिग्रहण करना भी आवश्यक हो सकता है। फर्म को लागत का विश्लेषण करना चाहिए; व्यक्ति की गुणवत्ता और मात्रा संबंधी निर्णय निर्णय लेते हैं या खरीदते हैं।

विभेदक लागत विश्लेषण विशेष रूप से उपयोगी है यदि कंपनी के पास निष्क्रिय क्षमता और निष्क्रिय श्रमिक हैं जिनका उपयोग उपकरण या भागों को बनाने के लिए किया जा सकता है। उपलब्ध क्षमता के अन्य संभावित उपयोग पर भी विचार किया जाना चाहिए; और निर्णय प्रक्रिया में गुणात्मक कारकों का मूल्यांकन किया जाना चाहिए। इन विचारों में आपूर्तिकर्ताओं से मूल्य स्थिरता, वितरण की विश्वसनीयता और शामिल सामग्री या घटक की गुणवत्ता शामिल है।

इसके अलावा, सामग्री आपूर्तिकर्ताओं के नए स्रोतों की आवश्यकता हो सकती है। निर्णय लेने या खरीदने से जुड़ी सीमाओं के प्रभाव को कम करने के लिए, यह आवश्यक है कि निर्णय लेने या खरीदने के लिए हमेशा फर्म के भीतर एक नियंत्रण इकाई द्वारा समीक्षा की जानी चाहिए। इस समीक्षा प्रक्रिया के बिना, फर्म के लक्ष्यों के संबंध में योजना, नियंत्रण और समन्वय के सभी तत्व खो जाते हैं, जो फिर से लंबे समय तक जीवित रहने वाली फर्मों के लिए हानिकारक है। गुणात्मक कारकों का मूल्यांकन एक से अधिक व्यक्तियों द्वारा किया जाना चाहिए, इसलिए व्यक्तिगत पूर्वाग्रह वैध व्यापार निर्णय को बादलते नहीं हैं।

हॉर्नग्रीन, दातार और पालक निरीक्षण करते हैं:

“आउटसोर्सिंग जोखिम के बिना नहीं है। जैसे-जैसे कंपनी की अपने आपूर्तिकर्ताओं पर निर्भरता बढ़ती है, आपूर्तिकर्ता कीमतों में वृद्धि कर सकते हैं और गुणवत्ता और वितरण प्रदर्शन को कम कर सकते हैं। इन जोखिमों को कम करने के लिए, कंपनियां आम तौर पर अपने आपूर्तिकर्ताओं के साथ लागत, गुणवत्ता और वितरण कार्यक्रम निर्दिष्ट करने वाले लंबे समय के अनुबंधों में प्रवेश करती हैं। बुद्धिमान प्रबंधक कुछ प्रमुख आपूर्तिकर्ताओं के साथ घनिष्ठ साझेदारी या गठजोड़ का निर्माण करते हैं। टोयोटा अब तक अपने स्वयं के इंजीनियरों को आपूर्तिकर्ताओं की प्रक्रियाओं में सुधार करने के लिए भेजती है। फोर्ड, हुंडई, पैनासोनिक और सोनी जैसी कंपनियों के आपूर्तिकर्ताओं ने नए उत्पादों पर शोध और विकास किया है, बढ़ी हुई मात्रा की माँगों को पूरा किया है, गुणवत्ता को बनाए रखा है, और समय पर वितरण, और कम लागत - ऐसे कार्यों को प्राप्त किया है जो कंपनियों को प्राप्त करने की क्षमता नहीं थी। ।

आउटसोर्सिंग के फैसलों में एक लंबे समय तक चलने वाला क्षितिज होता है जिसमें आउटसोर्सिंग की वित्तीय लागत और लाभ अधिक अनिश्चित हो जाते हैं। लगभग हमेशा, रणनीतिक और गुणात्मक कारक आउटसोर्सिंग निर्णय के महत्वपूर्ण निर्धारक बन जाते हैं। इन सभी कारकों को तौलने के लिए काफी प्रबंधन निर्णय और देखभाल की आवश्यकता होती है। ”

इसी तरह, नंगे पैर, रायबोर्न और किन्नी टिप्पणी:

“हालांकि कंपनियां आउटसोर्सिंग के माध्यम से एक प्रक्रिया में उपलब्ध सर्वोत्तम ज्ञान, अनुभव और कार्यप्रणाली प्राप्त कर सकती हैं, वे कुछ हद तक नियंत्रण भी खो देती हैं। इस प्रकार, कंपनी प्रबंधन को आउटसोर्स किए जाने वाली गतिविधियों का सावधानीपूर्वक मूल्यांकन करना चाहिए। विचार करने के लिए कारकों में शामिल है कि क्या (1) एक समारोह को संगठन की दीर्घकालिक व्यवहार्यता (जैसे उत्पाद अनुसंधान और विकास) के लिए महत्वपूर्ण माना जाता है; (2) संगठन इस समारोह के सापेक्ष एक मुख्य योग्यता का पीछा कर रहा है; या (3) उत्पाद / सेवा की गुणवत्ता, डिलीवरी का समय, उपयोग का लचीलापन, या आपूर्ति की विश्वसनीयता जैसे मुद्दों को कंपनी की संतुष्टि के लिए हल नहीं किया जा सकता है। ”

2. ड्रॉप या उत्पाद निर्णय जोड़ें:

एक लाभहीन उत्पाद को खत्म करने का निर्णय खंड या उत्पाद लाभप्रदता मूल्यांकन का एक विशेष मामला है। किसी उत्पाद को नष्ट करने के वित्तीय परिणामों का मूल्यांकन करने के लिए, निर्णय के अंतर या वृद्धिशील लाभ प्रभाव पर ध्यान केंद्रित करना आवश्यक है। किसी उत्पाद को जोड़ने या छोड़ने के निर्णय में एक महत्वपूर्ण कारक यह है कि क्या यह व्यवसाय की भविष्य की आय में वृद्धि या कमी करेगा। प्रत्येक विकल्प के लिए उचित लागत और लाभ के उपाय विकसित किए जाने चाहिए।

न केवल उत्पाद के मुनाफे का विश्लेषण करने पर विचार किया जाना चाहिए, बल्कि यह भी मूल्यांकन करना होगा कि एक उत्पाद को हटाए जाने पर अन्य उत्पादों की बिक्री किस हद तक प्रभावित होगी। एक लाभहीन उत्पाद उत्पादों की एक पंक्ति का हिस्सा हो सकता है जो ग्राहकों को अधिक लाभदायक उत्पादों को आकर्षित करने के लिए पूरा होना चाहिए।

लाभहीन उत्पाद अधिक लाभदायक उत्पादों का पूरक भी हो सकता है, ऐसी स्थिति में कुछ ग्राहक अधिक लाभदायक उत्पाद खरीद सकते हैं क्योंकि एक ही कंपनी से लाभहीन उत्पाद भी उपलब्ध होते हैं। यदि संबंधित उत्पादों की बिक्री में कमी की संभावना काफी गंभीर है, तो संभव है कि उत्पाद की छानबीन की जा रही है।

चेतावनी संकेत:

प्रबंधन को ऐसे डेटा की आवश्यकता है जो उन उत्पादों के लिए चेतावनी संकेतों के विकास की अनुमति देगा जो मुसीबत में हो सकते हैं।

ऐसे चेतावनी संकेतों में शामिल हैं:

1. ग्राहकों की शिकायतों की बढ़ती संख्या।

2. प्रेषण की बढ़ती संख्या वापस लौटी।

3. बिक्री की मात्रा में गिरावट।

4. उत्पाद की बिक्री की मात्रा फर्म की कुल बिक्री के प्रतिशत के रूप में घटती है।

5. बाजार हिस्सेदारी में कमी।

6. उत्पाद की खराबी या एक बेहतर प्रतिस्पर्धी उत्पाद की शुरूआत।

7. विगत बिक्री मात्रा अनुमानित मात्रा तक नहीं।

8. अपेक्षित भविष्य की बिक्री और बाजार की क्षमता अनुकूल नहीं।

9. न्यूनतम स्वीकार्य स्तर से नीचे के निवेश पर लौटें।

10. परिवर्तनीय लागत आ रही है या राजस्व से अधिक है।

11. बिक्री के प्रतिशत के रूप में विभिन्न लागतों में लगातार वृद्धि हो रही है।

12. कार्यकारी समय के बढ़ते प्रतिशत की आवश्यकता।

13. मूल्य जो बिक्री बनाए रखने के लिए लगातार कम होना चाहिए।

14. प्रोमोशनल बजट जो बिक्री को बनाए रखने के लिए लगातार बढ़ाया जाना चाहिए।

उदाहरण:

उत्पाद परित्याग के निर्णय को स्पष्ट करने के लिए, मान लें कि कोई कंपनी उत्पाद B को उसकी लाइन से छोड़ने पर विचार कर रही है क्योंकि लेखांकन विवरण बताते हैं कि उत्पाद B को हानि पर बेचा जा रहा है।

अतिरिक्त जानकारी:

(i) फैक्टरी ओवरहेड लागत 5, 850 रुपये की निश्चित लागत और 3, 900 रुपये की परिवर्तनीय लागत से बना है। उत्पादों द्वारा परिवर्तनीय लागत हैं: उत्पाद ए रु 3, 000। उत्पाद बी 400 रुपये, और उत्पाद सी 500 रुपये।

(ii) यदि उत्पाद B को समाप्त कर दिया जाए तो निश्चित लागत और खर्च नहीं बदले जाएंगे।

(iii) 11, 000 रुपये की सीमा तक परिवर्तनीय बिक्री और प्रशासनिक व्यय निम्नानुसार उत्पाद से पता लगाया जा सकता है: ए, 7, 500 रुपये, बी, 1, 500: सी 2, 000 रुपये।

(iv) निश्चित बिक्री और प्रशासनिक व्यय 10, 000 रु।

पारंपरिक आय विवरण के तहत तैयार किए गए उपरोक्त आंकड़ों से उत्पाद बी को छोड़ने का निर्णय यथोचित नहीं किया जा सकता है।

निम्नलिखित कथन के साथ यह जानकारी प्रबंधन के लिए सहायक हो सकती है:

यह कथन दर्शाता है कि उत्पाद B अपनी परिवर्तनीय लागत 2, 600 रुपये से अधिक है। यदि उत्पाद बी की बिक्री बंद कर दी गई, तो यह सीमांत योगदान खो जाएगा और फर्म की शुद्ध आय 2, 600 से कम हो जाएगी। यानी शुद्ध आय 7, 150 रुपये (9, 750 -Rs 2, 600 रुपये) होगी। इस चित्रण में यह माना गया है कि उत्पाद B को गिराए जाने के बाद A और C उत्पादों की बिक्री नहीं बढ़ाई जाएगी।

इसके अलावा, यह माना गया है कि उत्पाद बी को छोड़ने से निश्चित लागत और खर्च में बदलाव नहीं होगा। यदि ये धारणाएँ सच नहीं हैं, तो नया विश्लेषण किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, मान लें कि उत्पाद B को छोड़ने के बाद, उत्पाद A की बिक्री में 10% की वृद्धि हुई। इस बिक्री में वृद्धि से फर्म का कुल लाभ नहीं बढ़ेगा। उत्पाद ए केवल 34% का मामूली योगदान देता है।

उत्पाद बी की बिक्री पर अब यह योगदान 2, 600 रुपये से कम है। यह उत्पाद बी द्वारा किए जा रहे 2, 600 रुपये के सीमांत योगदान के बराबर 7, 647 रुपये के उत्पाद ए की अतिरिक्त बिक्री करेगा:

उत्पादन के सीमांत योगदान बी / उत्पाद के सीमांत योगदान ए = 2, 600/34% = रु 7, 647

यह संभव है कि उत्पाद बी को छोड़ने से कुछ निश्चित लागतों में कमी हो सकती है। उत्पाद बी अब निश्चित लागत और खर्चों की वसूली में 2, 600 रुपये का योगदान देता है। केवल अगर निर्धारित लागत और खर्च को इस राशि से अधिक कम किया जा सकता है तो उत्पाद बी को छोड़ना उचित होगा।

3. बेच या प्रक्रिया आगे निर्णय:

यह निर्णय कि क्या किसी उत्पाद को स्प्लिट-ऑफ पॉइंट पर बेचा जाना चाहिए या आगे संसाधित किया जाना चाहिए, कई निर्माताओं द्वारा सामना किया जाता है। स्प्लिट-ऑफ या किसी उत्पाद को आगे बेचने की प्रक्रिया के बीच का विकल्प अल्पकालिक परिचालन निर्णय है। अतिरिक्त प्रसंस्करण एक उत्पाद के लिए मूल्य जोड़ता है और इसके विक्रय मूल्य को उस राशि से ऊपर बढ़ाता है जिसके लिए इसे विभाजन-बंद पर बेचा जा सकता है। आगे की प्रक्रिया का निर्णय इस बात पर निर्भर करता है कि कुल राजस्व में वृद्धि, विभाजन से परे प्रसंस्करण के लिए किए गए अतिरिक्त लागत से अधिक है या नहीं।

आगे के निर्णय के लिए बिक्री या प्रक्रिया के लिए शर्तें:

सामान्यतया, दो सामान्य स्थितियाँ होती हैं जिनके तहत आगे कोई निर्णय बेचने या प्रक्रिया हो सकती है:

(1) कंपनी बंटवारे से परे प्रसंस्करण की संभावना का मूल्यांकन कर रही है और अतिरिक्त प्रसंस्करण होने के लिए कुछ उपकरणों की लागत और अन्य निश्चित लागतों को लागू करना चाहिए।

(2) कंपनी पहले से ही विभाजित से परे एक उत्पाद की प्रक्रिया करती है और उपकरण और आवश्यक कर्मियों में निवेश करती है।

पहली स्थिति वास्तव में एक पूंजीगत बजट समस्या है और यहां यह निर्धारित करना पर्याप्त नहीं है कि वृद्धिशील राजस्व वृद्धिशील लागतों से अधिक है या नहीं। चूंकि मशीनरी और भवन में नए निवेश शामिल हैं, इसलिए इस निवेश पर वापसी की दर पर भी विचार किया जाना चाहिए।

प्रासंगिक लागत:

दूसरी स्थिति में, प्रासंगिक लागत केवल वे लागतें होती हैं जो विभाजन-बंद बिंदु से परे प्रत्येक उत्पाद के अतिरिक्त प्रसंस्करण से संबंधित होती हैं। संयुक्त लागत आगे के प्रसंस्करण निर्णयों के लिए प्रासंगिक हैं। कुछ निश्चित लागतें जैसे पर्यवेक्षी वेतन अतिरिक्त प्रसंस्करण से संबंधित हैं। यदि विभाजित-बंद उत्पादों को बेचकर इन लागतों को समाप्त किया जाता है, तो वे वृद्धिशील हैं और निर्णय विश्लेषण में शामिल होना चाहिए।

यदि वेतनभोगी कर्मियों को अतिरिक्त प्रसंस्करण बंद करने पर कंपनी में अन्य कर्तव्यों को सौंपा जाता है, तो वेतन लागतें वृद्धिशील नहीं होती हैं क्योंकि वे निर्णय विकल्प के तहत किए जाते हैं। यदि अतिरिक्त प्रसंस्करण के लिए उपयोग किए जाने वाले उपकरण बेकार हो जाते हैं या अन्य प्रक्रियाओं में उपयोग किए जा सकते हैं, तो इसे निर्णय विश्लेषण में अनदेखा किया जाना चाहिए। मूल्यह्रास व्यय अल्पकालिक परिचालन निर्णयों में प्रासंगिक नहीं है, क्योंकि मूल्यह्रास पिछले समय अवधि में किए गए लागतों का आवंटन है।

यह सुनिश्चित करने के लिए कि कार्रवाई के किस पाठ्यक्रम का पालन करना है, कंपनी आंशिक रूप से संसाधित उत्पाद की बिक्री से योगदान मार्जिन की तुलना पूरी तरह से संसाधित उत्पाद की बिक्री से योगदान मार्जिन से करती है। आंशिक रूप से प्रसंस्कृत उत्पाद की बिक्री से प्राप्त होने वाला राजस्व आगे की प्रक्रिया के निर्णय से जुड़ी अवसर लागत है।

उदाहरण:

आंशिक रूप से संसाधित उत्पाद 90 रुपये प्रति यूनिट के लिए बेचा जा सकता है जो 60 रुपये की लागत से निर्मित होता है। आगे की प्रक्रिया 30 रुपये प्रति यूनिट की अतिरिक्त लागत से की जा सकती है और अंतिम उत्पाद 150 रुपये प्रति यूनिट में बेचा जा सकता है।

फर्म 10, 000 इकाइयों का उत्पादन कर सकती है। विश्लेषण नीचे दिखाया गया है:

आगे की प्रक्रिया में शुद्ध लाभ 6, 00, 000 रुपये - 3, 00, 000 = 3, 00, 000 रुपये है। इस प्रकार, उत्पाद के प्रसंस्करण में 3, 00, 000 रुपये का शुद्ध लाभ है। आंशिक रूप से संसाधित उत्पाद (रु। ९, ००, ०००) का बाजार मूल्य आगे की प्रक्रिया की अवसर लागत माना जाता है।

3, 00, 000 रुपये के शुद्ध लाभ का आंकड़ा निम्नलिखित तरीके से भी प्राप्त किया जा सकता है:

एक और उदाहरण लेने के लिए, मान लीजिए, एक फर्म ने कुछ समय पहले 1, 00, 000 रुपये में कुछ सामग्री खरीदी थी, जिसे अब बेचा जाने पर 50, 000 रुपये का एहसास होगा। यदि सामग्री नहीं बेची जाती है तो इसका उपयोग एक उत्पाद बनाने में किया जा सकता है जो 65.000 रुपये की अतिरिक्त लागत के बाद 1, 50, 000 रुपये में बिकेगा।

विश्लेषण इस प्रकार है:

सभी संभावित अवसरों की पहचान करना हमेशा आसान नहीं होता है, और इन अवसरों पर मूल्यों को थोपना और भी मुश्किल हो सकता है। उपरोक्त उदाहरण के लिए एक वैकल्पिक दृष्टिकोण वृद्धिशील लागत का उपयोग करना है, जहां वृद्धिशील राजस्व और वृद्धिशील लागत के बीच अंतर की गणना की जाती है।

एक ही निर्णय किया जाता है, जिसके परिणामस्वरूप उत्पाद का निर्माण 35, 000 रुपये का शुद्ध लाभ प्रदान करता है।

उदाहरण:

व्हाइटहॉल कॉर्पोरेशन सफाई उद्योग में उपयोग किए जाने वाले रसायनों का उत्पादन करता है। पिछले महीने के दौरान, व्हाइटहॉल ने एएम -12 की 60, 000 इकाइयों और बीएम- 36 की 40, 000 इकाइयों के उत्पादन में संयुक्त लागत का 300, 000 रुपये खर्च किया। व्हाइटहॉल संयुक्त लागतों को आवंटित करने के लिए इकाइयों की उत्पादन पद्धति का उपयोग करता है। वर्तमान में, एएम -12 को 3.50 रुपये प्रति यूनिट के हिसाब से बेचा जाता है। फ्लैंक कॉर्पोरेशन ने आगे की प्रक्रिया के बाद एएम -12 के सभी उत्पादन को खरीदने के लिए व्हाइटहॉल से संपर्क किया है। आगे की प्रक्रिया में व्हाइटहॉल की कीमत 90, 000 रुपये होगी।

आवश्यक:

(i) एएम -12 के बारे में, निम्नलिखित में से कौन सा विकल्प सबसे फायदेमंद है?

(ए) व्हाइटहॉल को आगे की प्रक्रिया करनी चाहिए और आगे की प्रक्रिया के बाद प्रति यूनिट कुल बिक्री मूल्य 3.00 रुपये से अधिक है, जो संयुक्त लागत को कवर करता है, तब फ्लैंक को बेचना चाहिए।

(बी) व्हाइटहॉल को तब तक विभाजित करना जारी रखना चाहिए जब तक कि फ्लैंक आगे की प्रक्रिया के बाद कम से कम 4.50 रुपये प्रति यूनिट की पेशकश न करे, जो व्हाइटहॉल की कुल लागत को कवर करता है।

(ग) व्हाइटहॉल को आगे की प्रक्रिया करनी चाहिए और अगर आगे की प्रक्रिया के बाद प्रति यूनिट बिक्री मूल्य 5.00 रुपये से अधिक है तो फ्लैंक को बेचना चाहिए।

(डी) व्हाइटहॉल को आगे की प्रक्रिया करनी चाहिए और अगर आगे की प्रक्रिया के बाद प्रति यूनिट कुल बिक्री मूल्य 5.25 रुपये से अधिक है, जो कि उसी सकल लाभ प्रतिशत को बनाए रखता है, तो फ्लैंक को बेचना चाहिए।

(ii) मान लें कि व्हाइटहॉल कॉर्पोरेशन ने आगे की प्रक्रिया के बाद एएम -12 को फ्लैंक कॉर्पोरेशन को प्रति यूनिट ५.५० रुपये में बेचने के लिए सहमति व्यक्त की। उत्पादन के पहले महीने के दौरान, व्हाइटहॉल ने महीने के अंत में इन्वेंट्री में 10, 000 इकाइयों के साथ 50, 000 इकाइयां बेचीं।

एएम -12 के संबंध में, निम्नलिखित में से कौन सा कथन सही है?

(ए) पिछले महीने परिचालन लाभ 50, 000 रुपये था, और इन्वेंट्री मूल्य 15, 000 रुपये है।

(बी) पिछले महीने परिचालन लाभ 50, 000 रुपये था, और सूची मूल्य 45, 000 रुपये है।

(c) पिछले महीने परिचालन लाभ 1, 25, 000 रुपये था, और इन्वेंट्री का मूल्य 30, 000 रुपये है।

(d) पिछले महीने परिचालन लाभ 2, 00, 000 रुपये था, और इन्वेंट्री का मूल्य 30, 000 रुपये है।

उपाय:

(i) सही उत्तर है (C):

विभाजन-बंद बिंदु पर उत्पाद की इकाई कीमत 3.50 ज्ञात है, इसलिए संयुक्त लागत अप्रासंगिक है। आगे की प्रोसेसिंग की अतिरिक्त यूनिट लागत 1.50 रुपये (90, 000 60, 000 यूनिट) है। नतीजतन, यूनिट की कीमत कम से कम 5.00 रुपये (3.50 अवसर लागत + 1.50) होनी चाहिए।

उत्तर (ए) गलत है क्योंकि संयुक्त लागत अप्रासंगिक है। उत्तर (बी) गलत है क्योंकि यूनिट की कीमत में 3.50 अवसर लागत और अतिरिक्त लागत का 1.50 रुपये शामिल होना चाहिए। उत्तर (डी) गलत है क्योंकि 5 रुपये से अधिक की कोई भी कीमत, सकल लाभ प्रतिशत में गिरावट के बावजूद, पूर्ण राशि में, अधिक से अधिक लाभ प्रदान करेगी।

(ii) सही उत्तर है (बी):

उत्पादन की इकाइयों के आधार पर संयुक्त लागत आवंटित की जाती है। तदनुसार, एएम -12 को आवंटित इकाई संयुक्त लागत 3.00 रुपये है [एएम -12 की 60, 000 इकाइयां + बीएम -36 की 40, 000 इकाइयां]]। एएम -12 की इकाई लागत इसलिए रु। 4.50 [3.00 संयुक्त लागत + (90, 000 अतिरिक्त लागत, 000 60, 000 इकाइयाँ)] है। कुल इन्वेंट्री मूल्य 45, 000 रुपये (10, 000 यूनिट x 4.50) है, और कुल परिचालन लाभ 50, 000 (5.50 यूनिट मूल्य - 4.50), x 50, 000 यूनिट बेचे गए] है।

उत्तर (ए) गलत है क्योंकि 3 यूनिट की संयुक्त लागत को इन्वेंट्री मूल्य में शामिल किया जाना चाहिए। उत्तर (सी) गलत है क्योंकि कुल यूनिट लागत में 1.50 यूनिट अतिरिक्त लागत शामिल की जानी चाहिए। उत्तर (डी) गलत है क्योंकि 3 यूनिट की संयुक्त लागत को बेची गई वस्तुओं की लागत में शामिल किया जाना चाहिए, और इन्वेंट्री में 1.50 रुपये की अतिरिक्त लागत शामिल होनी चाहिए।

4. संचालन या शटडाउन निर्णय:

विभेदक लागत विश्लेषण का उपयोग तब भी किया जाता है जब किसी व्यवसाय को अस्थायी बंद होने की संभावना के साथ सामना किया जाता है। इस प्रकार के विश्लेषण से यह निर्धारित करना होता है कि अल्पावधि में कोई फर्म संचालन न करने से बेहतर है। जब तक बिकने वाले उत्पाद अपनी परिवर्तनीय लागतों की वसूली करते हैं और निश्चित लागतों की वसूली की दिशा में अपना योगदान देते हैं, तब तक परिचालन करना और बंद नहीं करना बेहतर हो सकता है। इसके अलावा प्रबंधन को अपने कर्मचारियों के प्रशिक्षण में निवेश पर विचार करना चाहिए जो अस्थायी बंद होने की स्थिति में खो जाएगा।

नए कर्मचारियों की भर्ती और प्रशिक्षण वर्तमान लागतों को जोड़ देगा। एक अन्य कारक स्थापित बाजारों का नुकसान है। इसके अलावा, एक अस्थायी बंद सभी लागतों को समाप्त नहीं करता है। शटडाउन के दौरान मूल्यह्रास, कर, ब्याज और बीमा लागत भी होती है। अन्य बिंदुओं (लाभों) पर विचार किया जाना चाहिए जो निम्नलिखित हैं: परिचालन घाटे से बचना, रखरखाव और मरम्मत लागतों में बचत, अप्रत्यक्ष श्रम लागतों में बचत, और निश्चित लागतों में बचत।

भले ही बिक्री परिवर्तनीय लागत और निश्चित लागत के उस हिस्से को पुनर्प्राप्त नहीं करती है जो परिहार्य है, फिर भी फर्म सुविधा को बंद करने से बेहतर संचालन कर सकती है। एक सुविधा को बंद करना और बाद में इसे फिर से खोलना एक महंगी प्रक्रिया है। निष्क्रियता की अवधि (जैसे जंग अवरोधक, धूल कवर, सुरक्षा उपकरण, आदि) के दौरान मशीनरी और इमारतों को संरक्षित करने के लिए शटडाउन को रखरखाव प्रक्रियाओं की आवश्यकता की आवश्यकता हो सकती है।

शटडाउन को कानूनी व्यय और कर्मचारी रखरखाव के भुगतान की आवश्यकता भी हो सकती है। शटडाउन अवधि के दौरान, कुछ कर्मचारी शायद खो जाएंगे (यानी, वे तब तक इंतजार नहीं कर सकते जब तक कि काम पर वापस जाने के लिए सुविधा को फिर से खोल नहीं दिया जाता है), उस स्थिति में उन कर्मचारियों के प्रशिक्षण में निवेश खो जाएगा। अन्य कर्मचारियों का मनोबल, साथ ही कंपनी सद्भावना, प्रतिकूल रूप से प्रभावित हो सकती है, और प्रतिस्थापन श्रमिकों की भर्ती और प्रशिक्षण जो कि बाद में फिर से शुरू होने पर खर्च होने चाहिए, लागत में जोड़ें।

हालांकि इसकी मात्रा तय करना मुश्किल है, स्थापित बाजार हिस्सेदारी का नुकसान भी माना जा सकता है। जब कोई कंपनी कुछ समय के लिए बाजार छोड़ती है, तो उसके ग्राहक कंपनी के उत्पाद के बारे में भूल जाते हैं। एक परिणाम के रूप में, बाद के समय में बाजार को फिर से प्रस्तुत करना संभवतः कंपनी के उत्पाद के बारे में उपभोक्ताओं को फिर से शिक्षित करने की आवश्यकता होगी। इन शटडाउन लागतों को निरंतर संचालन से नुकसान के खिलाफ तौला जाना चाहिए।

उदाहरण:

संभावित अस्थायी बंद के विश्लेषण का वर्णन करने के लिए, मान लें कि अपनी क्षमता के 50% से कम का संचालन करने वाली कंपनी को उम्मीद है कि बिक्री की मात्रा प्रति माह 10, 000 इकाइयों के वर्तमान स्तर से नीचे आ जाएगी। प्रबंधन का संबंध है कि बिक्री की मात्रा में और गिरावट से नुकसान होगा और एक सिफारिश पर विचार किया जाएगा कि परिचालन को निलंबित कर दिया जाए, जब तक कि बेहतर बाजार की स्थिति न हो और बेहतर बिक्री मूल्य भी हो।

वर्तमान परिचालन आय विवरण इस प्रकार है:

निम्नलिखित आय विवरण विभिन्न क्षमताओं पर बिक्री के लिए तैयार किए गए हैं:

ऐसा प्रतीत होता है कि जब बिक्री की मात्रा 6, 000 यूनिट प्रति माह से कम हो जाती है, तो शटडाउन वांछनीय होता है, जिस बिंदु पर परिचालन हानि शटडाउन लागत से अधिक होती है।

आय विवरण के बिना 6, 000 इकाइयों की मात्रा इस प्रकार आ सकती है:

यदि विक्रय मूल्य में रु। 28 की कटौती की जाती है, तो अंशदान मार्जिन 8 रु प्रति यूनिट होगा।

अतिरिक्त लागत 60, 000 / 8 = 7, 500 इकाइयों की अतिरिक्त लागत की वसूली के लिए आवश्यक बिक्री

यही है, 7, 500 इकाइयों की बिक्री अतिरिक्त लागत के 60, 000 रुपये तय करने के लिए आवश्यक होगी।

5. विशेष आदेश निर्णय:

सभी व्यावसायिक निर्णयों का मूल्यांकन एक ही तरीके से नहीं किया जाना चाहिए। कभी-कभी विशेष आदेश या एक बार के आदेशों में आवर्ती आदेशों से भिन्न विशेषताएं होती हैं। इसलिए, प्रत्येक आदेश का मूल्यांकन स्थिति और व्यवसाय फर्म के लक्ष्यों के लिए प्रासंगिक लागतों के आधार पर किया जाना चाहिए। विशेष आदेशों का सवाल तब उठता है जब किसी कंपनी के पास अतिरिक्त या निष्क्रिय उत्पादन क्षमता होती है और प्रबंधन सामान्य विक्रय मूल्य से कम पर अतिरिक्त उत्पाद बेचने की संभावना पर विचार करता है, बशर्ते कि ऐसा विशेष आदेश उसी उत्पाद की नियमित बिक्री को प्रभावित नहीं करेगा।

मूल समस्या विशेष ऑर्डर इकाइयों के लिए स्वीकार्य मूल्य निर्धारित करना है। योगदान दृष्टिकोण का उपयोग करके लागत विश्लेषण विशेष आदेश लेनदेन के अल्पकालिक लाभ प्रभावों को निर्धारित करने के लिए एक उपयोगी तकनीक है। विशेष आदेशों के मूल्य निर्धारण का निर्णय लेने में जहां सामान्य संचालन में गड़बड़ी नहीं होती है और जहां अप्रयुक्त उत्पादन क्षमता मौजूद होती है, उत्पादों के लिए निश्चित लागतों को संलग्न करना उचित नहीं है।

मूल्य निर्धारण को विशेष आदेश को स्वीकार करने से हुई वृद्धिशील (परिवर्तनीय) लागतों की वसूली को ध्यान में रखना चाहिए। यदि सामान्य निश्चित लागत को विशेष आदेश की कीमत में शामिल किया जाता है, तो कीमत बहुत अधिक हो सकती है और व्यापारिक फर्म पूरे ऑर्डर को खो सकती है और विशेष ऑर्डर पर अर्जित मार्जिन को अर्जित किया जा सकता है। उचित मूल्य पर आने के लिए निर्णय विश्लेषण में केवल प्रासंगिक (परिवर्तनीय) लागत का उपयोग किया जाना चाहिए। निश्चित लागत तभी प्रासंगिक होती है जब विशेष आदेश की सुविधा के लिए खर्च किया जाता है।

विशेष क्रम में समय अवधि का महत्व:

विशेष आदेश विशिष्ट इकाइयों के लिए एक बार का आदेश है, 1, 000 इकाइयों का कहना है कि वर्तमान अतिरिक्त क्षमता का उपयोग करेंगे। क्योंकि ऑर्डर का निर्माण करने के लिए किसी विशेष सेटअप या उपकरण की आवश्यकता नहीं होती है, इसलिए ऑर्डर की लाभप्रदता की गणना करने में केवल परिवर्तनीय लागत पर विचार करना उचित है।

लेकिन क्या होगा यदि ऑर्डर देने वाला चाहता है कि कंपनी हर महीने 925 रुपये पर 1, 000 यूनिट प्रदान करने के लिए मल्टीएयर कॉन्ट्रैक्ट साइन करे? इन परिस्थितियों में, प्रबंधन को अनुबंध को अस्वीकार करने की सलाह दी जाएगी क्योंकि उच्च संभावना है कि लागत में वृद्धि बाद के वर्षों में आदेश को लाभहीन बना देगी। बहुत कम से कम, प्रबंधन को जोर देना चाहिए कि खरीद समझौते में एक लागत वृद्धि क्लॉज जोड़ा जाएगा, यह निर्दिष्ट करते हुए कि किसी भी लागत में वृद्धि को कवर करने के लिए बिक्री मूल्य में वृद्धि होगी और लागत गणना का विवरण होगा।

अधिक चिंता की बात यह है कि सभी लंबी अवधि की लागतों की परिवर्तनशील प्रकृति। पर्याप्त समय को देखते हुए, प्रबंधन को अचल संपत्तियों को बदलना चाहिए और विनिर्माण प्रक्रिया में प्रयुक्त मशीनों की संख्या और मशीनों के आकार दोनों को समायोजित कर सकता है। तदनुसार, लंबे समय में, सभी लागत (एक निश्चित अवधि में तय की गई लागत सहित वर्गीकृत) प्रासंगिक हैं।

लंबे समय तक व्यवसाय में बने रहने के लिए, कंपनी को उपकरणों को बदलना होगा, संपत्ति करों का भुगतान करना होगा, प्रशासनिक वेतन का भुगतान करना होगा, और इसके बाद। नतीजतन, प्रबंधन को एक दीर्घकालिक अनुबंध के मूल्यांकन में सभी लागतों (निश्चित और चर, विनिर्माण और गैर-विनिर्माण) पर विचार करना चाहिए।

उदाहरण:

निम्नलिखित उदाहरण विशेष आदेश निर्णयों को दर्शाता है:

एक विनिर्माण कंपनी 60% क्षमता पर परिचालन करके 20, 000 इकाइयों का उत्पादन करती है और 3000 रुपये प्रति यूनिट की कीमत पर बेचती है।

वर्ष 2012 के बजट के आंकड़े इस प्रकार हैं:

कंपनी को एक फर्म से 10, 000 इकाइयों के लिए एक विशेष आदेश प्राप्त होता है। कंपनी प्रति यूनिट 100 रुपये का लाभ कमाने की इच्छा रखती है और विशेष आदेश के लिए कोई बिक्री खर्च नहीं करना है।

विशेष आदेश और आय विवरण पर न्यूनतम मूल्य निम्नानुसार हैं:

उपरोक्त विश्लेषण से यह स्पष्ट है कि विशेष आदेश की स्वीकृति से लाभ में 10, 00, 000 रुपये की वृद्धि होगी। साथ ही बोली की कीमत (रु। 1875) सामान्य मूल्य से रु 3000 से काफी कम है।

गुणात्मक विचार:

यद्यपि लागत और राजस्व की जानकारी का विश्लेषण यह संकेत दे सकता है कि अल्पावधि में एक विशेष आदेश लाभदायक होगा, प्रबंधन अभी भी गुणात्मक विचारों के कारण आदेश को अस्वीकार कर सकता है। नियमित ग्राहकों पर ऑर्डर के प्रभाव के बारे में कोई भी चिंता प्रबंधन को आदेश दे सकती है, भले ही अतिरिक्त क्षमता हो। यदि आदेश में एक विशेष कम कीमत शामिल है, तो नियमित ग्राहक समान मूल्य में कमी की मांग कर सकते हैं और अपने व्यवसाय को कहीं और ले जाने की धमकी दे सकते हैं।

वैकल्पिक रूप से, प्रबंधन क्षमता पर काम करते हुए विशेष आदेश को स्वीकार कर सकता है यदि वे मानते हैं कि एक नया बाजार मर्मज्ञ के साथ दीर्घकालिक लाभ थे। कानूनी कारकों पर भी विचार किया जाना चाहिए यदि विशेष आदेश एक खरीदार से है जो नियमित ग्राहकों के साथ प्रतिस्पर्धा करता है।

6. बदलें या वापसी निर्णय:

संयंत्र और उपकरणों को बदलने या बनाए रखने का निर्णय एक पूंजी निवेश या दीर्घकालिक निर्णय है और इसे बहुत सावधानी से लिया जाना चाहिए। अंतर लागत जो निर्णय को बनाए रखने या बदलने में महत्वपूर्ण हैं, वे हैं: निश्चित ओवरहेड लागत में बदलाव, पुराने उपकरणों की बिक्री पर नुकसान, पूंजी निवेश और संबंधित लागत जैसे कि वापसी की दर और ब्याज। प्रबंधन को अंतर लाभ पर भी विचार करना चाहिए जैसे कि उच्च उत्पादन और बढ़ी हुई बिक्री, पुरानी मशीन का वास्तविक मूल्य, परिचालन लागत में बचत, कर लाभ, यदि कोई हो।

उदाहरण:

मान लीजिए कि एक कंपनी ने पांच साल पहले 1, 00, 000 रुपये में एक संयंत्र खरीदा है, जिसमें 10 साल का जीवन है, जिसका कोई निस्तारण मूल्य नहीं है। वर्तमान पुस्तक का मूल्य 50, 000 रु है। प्रबंधन इस संयंत्र के प्रतिस्थापन के बारे में विचार कर रहा है, जिसमें एक नए संयंत्र की लागत 80, 000 रुपये है, जिसका जीवनकाल पाँच साल है, जिसके जीवन का कोई अंत नहीं है।

वर्तमान संयंत्र और प्रस्तावित संयंत्र की लागत इस प्रकार हैं:

ऐसा प्रतीत होता है कि प्रस्तावित संयंत्र की लागत 24, 000 रुपये (1, 00, 000 - 76, 000) होगी। हालांकि, वर्तमान उपकरणों का पुस्तक मूल्य एक डूब लागत है और निर्णय में प्रासंगिक नहीं है।

निम्नलिखित विश्लेषण डेटा का बेहतर उपयोग करने में मदद करता है:

नए संयंत्र की खरीद का परिणाम 14, 000 रुपये (90, 000 रुपये - 76, 000 रुपये) की बचत है। प्रबंधन को विचार करना होगा कि क्या यह लाभ नई मशीनरी में 80, 000 रुपये के निवेश को सही ठहराने के लिए पर्याप्त है।

एक और उदाहरण लेने के लिए, मान लीजिए, एक कंपनी का प्रबंधन एक पुरानी मशीन को एक नए के साथ बदलना चाहता है।

डेटा इस प्रकार हैं:

विश्लेषण इस प्रकार है:

प्रासंगिक लागत:

(ए) अब निपटान मूल्य - भविष्य के नकदी प्रवाह का प्रतिनिधित्व करता है।

(बी) नई मशीन की लागत - भविष्य के नकदी बहिर्वाह का प्रतिनिधित्व करती है।

(c) परिवर्तनीय लागत - वृद्धिशील लागत।

अप्रासंगिक लागत:

(ए) पुरानी मशीन की लागत - अतीत (ऐतिहासिक) लागत।

(बी) बुक वैल्यू और निपटान पर लाभ या हानि - दोनों में मूल्यह्रास और मूल लागत (यानी डूब लागत) शामिल है।

(c) वार्षिक राजस्व - यह प्रासंगिक होगा (क्योंकि यह भविष्य के नकदी प्रवाह का प्रतिनिधित्व करता है) यदि यह विकल्पों के बीच भिन्न होता है। लेकिन इस उदाहरण में यह दोनों विकल्पों के लिए आम है।

चार साल के आधार पर:

निर्णय फिर से पुरानी मशीनरी को बदलने और नई मशीनरी खरीदने का है।

7. खरीदें या पट्टे का निर्णय:

एक अन्य समस्या जो प्रबंधन आमतौर पर सामना करता है वह यह है कि क्या कोई संपत्ति खरीदना है या उसे पट्टे पर देना है। परिसंपत्ति का पट्टा भविष्य के नकद भुगतान (बहिर्वाह) में परिणत होता है जिसे वर्तमान में वापस कर दिया जाना चाहिए। मान लें कि एक कंपनी यह विचार कर रही है कि एक परिसंपत्ति को पट्टे पर देना या खरीदना है या नहीं।

परिसंपत्ति को 6, 75, 00, 000 रुपये में खरीदा जा सकता है या इसे पहले दो वर्षों के लिए 2, 50, 00, 000 रुपये प्रति वर्ष के किराये के भुगतान के द्वारा पांच साल के लिए पट्टे पर दिया जा सकता है, अगले दो वर्षों के लिए 1, 50, 00, 000 रुपये और अंतिम वर्ष के लिए 1, 00, 00, 000 रु। कंपनी अपने बैंक से 6, 75, 00, 000 रुपये उधार ले सकती है। यदि पांच साल के किराये के भुगतान का वर्तमान मूल्य 6, 75, 00, 000 रुपये से अधिक है, तो संपत्ति को खरीदा जाना चाहिए और पट्टे पर नहीं होना चाहिए; हालाँकि, अगर कुल मूल्य 6, 75, 00, 000 रुपये से कम है, तो परिसंपत्ति को पट्टे पर देना बेहतर होगा।

यदि परिसंपत्ति के पट्टे को एक परिचालन पट्टा माना जाता है, तो पट्टे का भुगतान प्रतिवर्ष आय पर आने के लिए राजस्व से घटाया जाएगा। यह विधि परिसंपत्ति के जीवन के पहले के वर्षों में कर देयता को कम करती है, यदि कंपनी को परिसंपत्ति का मूल्यह्रास करने की आवश्यकता होती है, तो अनुमति दी जाएगी। कर देयता में लाभ का निर्धारण करने के लिए, ब्याज कटौती पर विचार करना आवश्यक है जो कि प्राप्त होगी यदि कोई कंपनी परिसंपत्ति का अधिग्रहण करने के लिए धनराशि उधार लेती है।

ब्याज भुगतान कर योग्य होगा। इसके अलावा, परिसंपत्ति का मूल्यह्रास किया जाएगा और मूल्यह्रास की राशि आयकर उद्देश्यों के लिए काट ली जाएगी। If the asset is to be leased, the total payments would be deducted for income tax purposes. The differences between these two floors must be analysed and the net present value of the difference in tax payments should be determined. This figure will guide management to decide whether to buy or to lease.